"Cockpits helfen bei komplexen Entscheidungen"

Komplexität zu meistern ist eine wichtige Fähigkeit von Unternehmen im 21. Jahrhundert. Dazu müssen sie vor allem schnell sein. Viele Organisationen sind davon aber noch weit entfernt: Entscheidungen werden nicht bei Bedarf, sondern periodisch auf Basis von Vergangenheitsdaten gefällt.

Der Markt für Lösungen im Bereich Business Intelligence (BI) ist deshalb, nicht nur nach Ansicht der Marktforscher von PAC, das am schnellsten wachsende Softwaresegment im deutschsprachigen IT-Markt. Doch warum nutzen heute nur 15 bis 25 Prozent aller Manager solche Software- und Analysetools? Für Dr. Sebastian Hetzler, Vorstand der Bensheimer Softwareschmiede Tonbeller AG, ist die Antwort klar. Business Intelligence eröffnet zwar Wege zur Echtzeitsteuerung von Unternehmen, doch das allein reicht noch nicht aus. Er spricht daher auch von Management Intelligence, die statt der Technologie die Führungskraft in den Mittelpunkt rückt.

Einen der wesentlichen Treiber für die Anschaffung von Business-Analytics-Lösungen sieht PAC in der zunehmenden Nachfrage aus den Geschäftsbereichen. Im Gegensatz zu den Anforderungen seitens der IT sind die Anforderungen aus den Geschäftsbereichen wesentlich spezifischer. Gleichzeitig sieht PAC auch eine steigende Nachfrage nach Analysen, die von den Fachbereichen selbst durchgeführt werden können.

Für IT-Dienstleister reicht es deshalb heute nicht mehr aus, BI-Lösungen in IT-Landschaften einzubauen. Vielmehr müssen sie sowohl die Geschäftsanforderungen als auch die Geschäftsprozesse ihrer Kunden verstehen, um mit Business Analytics in den Fachbereichen einen echten Mehrwert zu generieren. Hier fühlt sich Tonbeller zu Hause, denn schon seit der Gründung im Jahr 1971 heißt die Vision „Turning Data into Information“.
„Mit unserer Technologie und unserem Know-how, relevante Daten aus nahezu allen Datenquellen für den jeweiligen Informationsbedarf verfügbar zu machen, unterstützen wir unsere Kunden in der erfolgreichen Steuerung ihrer Unternehmen“, betont Hetzler im Gespräch mit DV-Dialog. „Hierbei stellen wir uns der permanenten Herausforderung, innovative Technologien kompatibel in unsere Lösungen zu integrieren.“

Herr Hetzler, Business Intelligence, kurz BI, ist doch eigentlich ein alter Hut. Was ist die neue Qualität, die Ihre Cockpits in die Entscheidungsfindung einbringen?
Dr. Sebastian Hetzler: In der Tat beschäftigt sich Tonbeller bereits seit 40 Jahren mit dem BI-Thema. Die neue Qualität unserer Lösungen, insbesondere der Management-Cockpits und Simulationen besteht darin, dass sie Managern und Fachleuten aller Branchen dabei helfen, mit der zunehmenden Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit der Geschäfte besser umgehen zu können. Dazu nutzen wir innovative Methoden und Darstellungsformen, die es erlauben, große Datenmengen und komplexe Datenstrukturen so darzustellen, dass der Mensch in der Lage ist, schnell handlungsrelevante Änderungen zu erkennen.

Was unterscheidet Ihren Ansatz der „Management Intelligence“ von der klassischen BI?
Hetzler: Orientierungspunkt unserer Entwicklungen ist immer der Mensch, vor allem seine Fähigkeiten und Limitierungen im Umgang mit der zunehmenden Komplexität und Veränderungsdynamik der Geschäfte. Deshalb beschäftigen wir uns zu allererst mit der Psychologie: Wie verarbeitet der Mensch Informationen? Wie gelangt er zu Auffassungen? Wie fällt er Entscheidungen und welche Fehler macht er dabei? Das ist mittlerweile ein gut erforschtes Feld.
Wir nutzen die Erkenntnisse der Visualisierungsforschung, um große Datenmengen so darzustellen, dass ein Mensch auf einen Blick erkennen kann, was passiert. Wir nutzen auch die Statistik als Hilfsdisziplin, um aus den immer größeren Datenbeständen und immer komplizierteren Datenstrukturen die handlungsrelevanten Informationen herauszufiltern und Prognosen zu erstellen.
Der Begriff der Handlungsrelevanz ist mir sehr wichtig, zumal die klassische Business Intelligence hier nie überzeugt hat. Sie hat einfach rapportiert und zu wenig deutlich gemacht, was für die Führungskraft wichtig ist, nämlich Hinweise darauf, wo gehandelt werden müsste, und Unterstützung in der Frage, was nun optimalerweise zu tun wäre. Im Gegenteil führt das Managementreporting, wie es in vielen Organisationen angewendet wird mit ihren festen Strukturen und Terminen in Teilen sogar zu einer Desinformation des Managements.

Wie meinen Sie das?
Hetzler: Ich möchte das an einem übertragenen Beispiel verdeutlichen. Nehmen Sie einen Arzt, der seinen Nachtdienst antritt und einen Report in die Hand bekommt, auf dem die durchschnittliche Körpertemperatur der Patienten mit 36,8 Grad berichtet wird. Und weil wir modern sind, erscheint im Report eine grüne Ampel, die suggeriert, dass alles in Ordnung sei. Tatsächlich könnte die Situation aber dramatisch sein, weil bei manchen Patienten die Körpertemperatur rasch steigt und bei anderen rasch fällt. Eigentlich müsste der Arzt sofort handeln.
Meiner Meinung nach wird Business Intelligence in vielen Unternehmen wie in diesem Beispiel falsch eingesetzt: Die Daten werden hochaggregiert, es werden Durchschnittswerte gebildet. Diese Vorgehensweise entspricht in vielen Fällen den Forderungen der Führungskräfte, die wenigen und wichtigsten Kennzahlen auf einen Blick zu sehen. Tatsächlich wird ihnen jedoch damit ein Bärendienst erwiesen.

Was heißt das fürs Management­reporting?
Hetzler: Es muss so gestaltet sein, dass handlungsrelevante Informationen in Echtzeit in die Aufmerksamkeit des Managements gebracht werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass rechtzeitig auf Veränderungen des Geschäftes reagiert werden kann. In dem Beispiel würde der Arzt ja erst dann reagieren, wenn die durchschnittliche Körpertemperatur der Patienten auf 37,5 Grad gestiegen wäre. Das kann für den ein oder anderen Patienten fatal sein.

Wie bringen Sie die Handlungsrelevanz in die BI-Lösung?
Hetzler: Das Problem ist nicht, dass uns die Daten fehlen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Das Problem ist vielmehr der Überfluss irrelevanter Daten, die den Managern in der Vielzahl von Reports zur Verfügung gestellt werden. Das ist sowohl ein konzeptionelles als auch ein technisches Problem. Dabei gibt es heute sehr leistungsfähige statistische Verfahren und auch die nötige Rechenleistung zu erschwinglichen Preisen, um schnell Veränderungen in den Datenströmen zu erkennen und bei Bedarf Alarm zu schlagen sowie Trendanalysen, Prognosen und Simulationen durchzuführen. In unserem Beispiel würde der Arzt informiert: Bei Patient X ist die Temperatur auf 38,5 Grad gestiegen und steigt weiter. Das nenne ich handlungsrelevante Information. Und zwar in Echtzeit, so dass man nicht ständig den Entwicklungen hinterlaufen muss, sondern vorbeugend aktiv werden kann und rechtzeitig gegensteuert.

Muss man Statistiker sein, um die Cockpits zu bedienen?
Hetzler: Natürlich gibt es leistungsfähige Statistiksoftware für Analysen und Prognosen, die nur mathematisch geschulte Fachleute vernünftig bedienen können. Bei unseren Cockpits erstellt aber der Computer die Modelle sowie auch die Alarme komplett eigenständig. Und Visualisierungstechnik sorgt für ihre allgemeinverständliche und rasch zu erfassende Darstellung.

Wer erkennt denn die Handlungs­relevanz von Veränderungen: die Software des Cockpits oder der Mensch davor?
Hetzler: Zuerst einmal die Software. Sie zeigt an, dass ein Wert außerhalb des erwarteten Fensters liegt. Das ist keine künstliche Intelligenz, denn jetzt muss die Führungskraft hinschauen und entscheiden, ob diese Entwicklung erklärbar und zu vernachlässigen ist, ob man sie genauer unter die Lupe nehmen sollte oder ob sofort gegengesteuert werden muss.
Der Manager bleibt die Instanz, die entscheidet. Informationstechnologie ist in diesem Sinne ein Filterinstrument, das gezielte Hinweise darauf liefert, wo Handlungsbedarf bestehen könnte. Das zu erkennen, ist in den komplexen Organisationen von heute nicht immer einfach.

Wo sehen Sie die Haupteinsatzgebiete in mittelständischen Unternehmen?
Hetzler: Zum Beispiel bei Entscheidungen des Topmanagements, in die eine Fülle von Einflussfaktoren einfließen. Wie gesagt liegen die Daten und Reports in der Regel vor. Schwierig ist es allerdings, alle für eine Entscheidung wichtigen Fakten auf einen Bildschirm zu bringen und die Daten miteinander in Beziehung zu setzen und so darzustellen, dass ihre Bedeutung für die Entscheidung auf einen Blick klar wird.
Neben diesem Einsatzgebiet eignen sich die Cockpits für alle Unternehmensbereiche, in denen es schnelle Veränderungen gibt, zum Beispiel im Vertrieb oder im Produktmanagement. Verliert das Unternehmen in einer Produktkategorie oder in einer Region Marktanteile, dann sollte es sehr schnell gegensteuern können.

Beispiel Finanzwesen: Können auch klassische Aufgaben in Buchhaltung, Controlling und Unternehmensplanung durch Cockpits besser unterstützt werden?
Hetzler: Absolut, wobei man nicht vergessen darf, dass das Finanzwesen nur ein Teil der Informationen liefert, die für Managemententscheidungen wichtig sind. Zweifelsohne gibt es nützliche Indikatoren, die anzeigen, wie gut oder wie schlecht die Geschäfte laufen – doch immer nur als Spiegelbild der Vergangenheit. Denn wenn der Umsatz zurückgeht, ist es eigentlich schon zu spät. Deshalb identifizieren wir gemeinsam mit unseren Kunden die Vorsteuergrößen, anhand derer frühzeitig auf drohende Chancen und Risiken reagiert werden kann.

Wir haben jetzt schon viel über die Cockpits gesprochen. Kann ein Mittel­ständler bei Ihnen praxistaugliche Cockpits von der Stange kaufen – oder muss er sie selbst bauen?
Hetzler: Der Standardisierungsgrad ist bei solchen Cockpits gering. Natürlich gibt es Branchen­charakteristika, aber die individuelle Ausprägung ist groß. Letztlich gleicht ja kein Konsumgüterhersteller dem anderen – und gerade aus den Unterschieden ziehen sie ihre Wettbewerbsvorteile. Wir empfehlen daher ein branchenspezifisches Kennzahlenset, das dann firmenspezifisch mit Leben gefüllt werden muss.
Unsere Idee des Cockpits sieht vor, dass der Kunde in einem sehr einfachen Verfahren die wichtigen Daten selektiert, dann per Drag & Drop ins Cockpit holt und dort visualisiert. Dazu liefern wir Templates für das Cockpit-Design, aber auch Standards für Daten­extraktion und grafische Analysen basierend auf den Erkenntnissen der Visualisierungsforschung.

Sind die Cockpits standardisiert wie im Auto oder Flugzeug – oder arbeitsplatzspezifisch, vielleicht sogar nutzerspezifisch gestaltet?
Hetzler: Wir sind der Meinung, dass der Endnutzer bei der Auswertung der Daten zwar sehr flexibel sein sollte, nicht aber bei der Darstellung der Auswertungsergebnisse im Cockpit. Das sind die Produktivitätsfresser: Wenn der Endbenutzer sich entscheiden kann, ob er lieber eine Säulen- oder Tortengrafik hätte – und sich dann auch noch Gedanken über die Farbauswahl macht.
Dann beschäftigen sich die Leute mehr mit der Form als mit den Inhalten einer Auswertung. Außerdem gibt es klare Regeln guter und richtiger Visualisierung. Hier empfehlen wir unseren Kunden das Information Design von Experten vornehmen zu lassen.

Wie kommen die Daten in diese Cockpits?
Hetzler: Dazu bieten wir Standardschnittstellen zu allen gängigen Datenbanken, u.a. auch auf der AS/400. Solche haben wir darüber hinaus aber auch zu vielen BI-Systemen, die eventuell bei den Kunden schon im Einsatz sind, so dass unsere Cockpits auf den bereits vorhandenen IT-Strukturen aufsetzen können.
Insbesondere können wir auch Excel als Datenquelle nutzen, denn aufgrund der erwähnten Defizite der klassischen BI-Tools sind trotz aller Zentralisierungsbemühungen in den Unternehmen viele handlungsrelevante Informationen atomisiert in Excel-Tabellen überall in der Organisation verteilt.
Unser Ansatz ist es, die vorhandenen BI- und Reportinglösungen des Kunden zu nutzen, seien es simple Excel-Tabellen, SQL-Datenbanken oder Data Marts bzw. ein Datawarehouse wie das SAP Business Warehouse. Darauf setzen wir auf und nutzen diese Daten für das Cockpit, um die handlungsrelevanten Daten herauszukitzeln.
Sollten Kunden noch nicht über eine aus­gebaute BI-Infrastruktur verfügen, können wir diese Daten auch aus den operativen Systemen extrahieren, sei es aus einem DCW-System auf der AS/400 oder aus einer Microsoft-Dynamics-Lösung auf dem PC-Server. Diese Daten be­reinigen und verdichten wir dann und stellen sie in Form eines dispositiven Datenbestandes für die Auswertungen bereit.

Wie halten Sie es denn mit sogenannten „Legacy-Systemen“ wie der AS/400?
Hetzler: Aufgrund unserer langen Firmengeschichte verfügen wir über umfangreiche Erfahrungen, Methoden und Werkzeuge in diesem Bereich. Wir können Daten aus solchen Systemen nicht nur über unsere Schnittstellen – z.B. zur AS/400 – verarbeiten, sondern transportieren sie in die neue Welt der Management-Cockpits, Visualisierung und Simulation. Siron führt die Daten aus allen Vorsystemen zusammen und bereitet sie automatisiert für das Management­reporting auf, und zwar genau in den Aktualisierungsrhythmen, die für die Steuerung des Geschäftes nötig sind: Ob Realtime zur Steuerung von Geschäftsprozessen, stündlich, täglich oder monatlich – die Aktualisierung kann differenziert und systemgesteuert erfolgen.

Wie können Cockpits konkret bei der Entscheidungsfindung unterstützen?
Hetzler: Hier nutzen wir statistische Verfahren, die vergleichbar einer Wettervorhersage kurzfristige Forecasts für die nächsten Schritte liefern. Um dann die Handlungsoptionen zu bewerten, empfehlen wir Simulationen nach dem Motto „Was wäre, wenn“. Dazu werden die Szenarien und die möglichen Aktionen per Computer­simulation durchgespielt, meistens bei strategischen Fragen mit langfristiger Relevanz.
Dazu ist natürlich Vorarbeit nötig. Um die entsprechenden Modelle zu erstellen, muss man das Know-how der Führungskräfte und Fachleute des Unternehmens in Workshops aus den Köpfen herausarbeiten und in ein Simulationsmodell bringen.

Und das berühmte „Bauchgefühl“? Kann das berücksichtigt werden?
Hetzler: Modelliert werden nur die Fakten. Der Unternehmer sollte also nach wie vor auf seinen Bauch hören; das ist wichtig. Die Intuition leistet im Alltag oder bei immer wiederkehrenden Situationen gute Dienste. Er muss nur wissen, dass diese intuitive Entscheidungsfindung nicht immer zu den besten Alternativen führt, insbesondere dann, wenn heute Entscheidungen getroffen werden müssen, die auf eine andere Zukunft gerichtet sind. Dabei kann die Intuition zu systematischen Entscheidungsverzerrungen und damit Fehlentscheidungen führen.
Intuition sollte somit nicht am Anfang des Entscheidungsprozesses stehen, sondern an dessen Ende. Dann, wenn man sich bewusst mit den Handlungsoptionen und den damit verbundenen Chancen und Risiken auseinandergesetzt hat. Dazu brauchen Führungskräfte in der komplexen Welt die richtigen (Denk-)Werkzeuge.

Warum?
Hetzler: Ich vergleiche Unternehmer gerne mit Schachgroßmeistern. Anders als der Computer berechnet der Großmeister ja nicht die möglichen Züge im Voraus, sondern hat rund 50.000 Spielsituationen als Muster gespeichert. Deshalb kann er auch simultan mit 30 oder 50 Leuten Schach spielen – weil er nur auf das Brett schauen muss und weiß, was zu tun ist.
Was aber würde dem Großmeister seine ganze Erfahrung nutzen, wenn sich über Nacht die Spielregeln ändern, wenn neue Figuren ins Spiel kommen und sich die Größe des Spielfeldes ändert? Vermutlich nichts. Sie würde ihn zu falschen Entscheidungen führen.
Genau das ist aber die Situation, vor der viele Führungskräfte in den Unternehmen stehen, wenn auch meistens nicht über Nacht. Schauen Sie sich Nokia an. Vor fünf Jahren noch der unbestrittene Marktführer – vor wenigen Wochen wurde die Aktie stark abgewertet. Solche Umwälzungen finden vielerorts statt, zum Beispiel auch im Energiesektor, in der Logistik oder im Handel. Da hilft die Intuition in vielen Fällen nicht weiter.

Bildquelle: Jörg Ladwig