Agilität in der Lieferkette

Seit mehr als drei Jahren freut sich die Luftfahrtindustrie über Rekordverkäufe, steigende Bestellungen, größere Abschlüsse und den größten Auftragsbestand in der Geschichte. Zusätzlich steigert die wirtschaftliche Entwicklung in aufstrebenden Märkten wie China und Lateinamerika gemeinsam mit dem steigenden Luftverkehr sowie Ticketpreisen die Nachfrage nach neuen Flugzeugen. Die Flugzeugbauer und ihre Zulieferer freuen sich natürlich über volle Auftragsbücher, sehen aber auch gewaltige Herausforderungen auf sich zukommen.

Während sich Fluglinien traditionell auf Kapazitätssteigerungen fokussiert haben, setzen die Flugzeugbauer nun vermehrt auf Treibstoffeffizienz als Königsweg, um operative Kosten zu senken. Gleichzeitig versuchen sie sich durch verschiedenste Angebote mit neuen Maschinen und unterschiedlichen Kabinengestaltungen auf dem Markt zu differenzieren. Auf diese Weise verdoppelt bis verdreifacht sich voraussichtlich die Produktionslinie eines der großen Flugzeugproduzenten innerhalb der nächsten zwölf bis 24 Monate. Für die Lieferkette bedeutet dies eine enorme Herausforderung, um die zugesagten Raten einzuhalten.

Die Aufgabe ist es also, die Lieferkette „fit“ für die Produktion von mehr Flugzeugen in kürzerer Zeit zu machen. Dabei muss eine Vielzahl an Komponenten orchestriert werden, die zur selben Zeit am Standort eintreffen. Die Flugzeugproduktion ist das Paradebeispiel für den Just-in-Time-Ansatz, alleine schon wegen der bloßen Größe der Bauteile wie Rümpfe oder Flügel. Aus diesem Grund ist es von besonderer Bedeutung, Aufträge, „Advance Shipping Notices“, sprich Versandvorabmitteilungen, und den Lieferstatus jederzeit nachverfolgen zu können, um Risiken zu minimieren und die Produktionsziele zu erreichen.

Prozesse überdenken

Um die Kapazitäten rasch zu vergrößern, müssen die Unternehmen ihre Prozesse an einigen Stellen verbessern. Dazu zählen etwa ein größerer Anteil an Auslagerungen und entsprechendes Supplier Performance Management, mehrere schlanke Produktionsprogramme wie VMI sowie eine Bewegung in Richtung zentralisierte Beschaffung. All dies führt automatisch zu einem verbesserten Ersatzteilemanagement und stärkerer Kontrolle über Reservebaugruppen und -materialien. Dieser tiefe Eingriff in die Lieferkette erzeugt zugleich eine enorme Menge an Informationen und Daten, mit deren Hilfe man die Geschäftsentwicklung optimieren kann.

Für die Flugzeughersteller sind insbesondere ihre Tier-1-Lieferanten der Schlüssel zum Erfolg, da diese sie vor zum falschen Zeitpunkt gelieferten Teilen weitestgehend bewahren und für die Qualität der Teile bürgen. Ihr Wertschöpfungspotential ist aber bei weitem noch nicht ausgereizt: Gerade im Zusammenspiel mit den Unterlieferanten fehlt es oftmals an Transparenz und Zusammenarbeit, was die Kostenstruktur negativ belastet. Um also die aktuellen Herausforderungen zu meistern, müssen die Unternehmen – das gilt sowohl für die Hersteller als auch für ihre Topzulieferer – gewisse Kompetenzen erlangen.

Hohe Prozessautomation

Durch die stetig steigende Nachfrage nimmt der Bedarf an prognostischer Transparenz zu. Deshalb sollte man nicht nur über die gegenwärtigen Engpässe Bescheid wissen, sondern auch über eine etwaige zukünftige Knappheit, damit diese rasch beseitigt werden kann. Um mehr Zeit mit Prognosen und weniger Zeit mit Reaktionen auf Störungen zu verbringen, bedarf es einer hohen Prozessautomation. Dies gilt vor allem für folgende Bereiche:
- höherer Grad an Beschaffungsautomation
- bessere 3PL-Überwachung, um verspätete Lieferungen vorauszusehen
- mehr standortübergreifende Bestandstransparenz, um drohende Fehlmengen zu erkennen
- kontinuierliche Risiko-Analyse
All dies ist nur durch einen umfassenden Überblick über sowohl gelieferten als auch nicht-gelieferten Bestand möglich.

Sichere Zusammenarbeit

Der Anschluss aller Partner ist mittlerweile eine Notwendigkeit, da die Hersteller immer mehr Informationen und eine tiefere Integration mit ihren internen Systemen verlangen. Gerade im Luftfahrtbereich ist diese Integration an hohe Auflagen in punkto Sicherheit geknüpft. Ebenso müssen Vorschriften, etwa die International Traffic in Arms Regulations (ITAR), eingehalten werden. Aus diesem Grund ist es unumgänglich, Zugang und Authentifikation streng zu überwachen: Um eine sichere unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zu gewährleisten, kommen dem Identity Management und der Zwei-Faktoren-Authentifikation deshalb besonderes Gewicht zu.

Störungen vermeiden

Die Balance zwischen Transparenz und Sicherheit ist bei Ende-zu-Ende-Lieferketten kritisch, vor allem in der Luftfahrtbranche. Die rollenbasierte Authentifizierung zu einem Geschäftsprozess muss kontrolliert werden, um sicherzustellen, dass jeder nur die Informationen erhält, die er auch benötigt. In diesem sicheren Rahmen erlaubt der Datenaustausch eine nahtlose Zusammenarbeit, um Störungen zu vermeiden bzw. sie so früh wie möglich zu identifizieren.

Aus Daten Informationen machen

Sobald die Daten sichtbar sind, werden sie zu nutzbaren Informationen. Doch was stellt man hiermit an? Ist es möglich, durch die Messung der Lieferkettenperformance Branchentrends zu identifizieren? Bekommen Unternehmen Einblicke in die Marktanforderungen und können dadurch schneller hierauf reagieren? In modernen Lieferantennetzwerken werden Unmengen an Daten aggregiert. Diese können mit dem Bestand in Verbindung gesetzt werden (nach Artikel, Teil oder Standort) und damit die Möglichkeiten neuer Aufträge geklärt werden.

Die Luftfahrtindustrie entwickelt sich letztlich von einer stabilen Produktion zu einem „Fertigung nach Auftrag (bzw. Nachfrage)“-Modell, das eine deutlich höhere Agilität der Lieferkette benötigt. Transparenz alleine reicht dabei nicht aus, gerade wenn man sich einer derartigen steigenden Nachfrage gegenüber sieht, wie es derzeit die Branche tut. Und Transparenz als solche reduziert auch keine Kosten, die tief in den Lieferkettenstrukturen versteckt sind. Nur wenn sie mit tiefer und sicherer Zusammenarbeit kombiniert wird, können Unternehmen davon nachhaltig profitieren, sprich mehr und schneller produzieren. Denn letztlich sollen volle Auftragsbücher ja kein Grund zur Sorge sein, sondern für strahlende Gesichter sorgen.

Third Party Logistics
Third Party Logistics (3PL) bezeichnet die Vergabe von Logistikleistungen (insbesondere Transport und Lagerung) an einen firmenexternen Logistikdienstleister. 3PL-Provider sind die „dritte Partei“ zwischen dem Hersteller oder dem Handelsunternehmen und dem Endkunden. Aufgrund ihrer Größe und ihres Branchen-Know-hows können 3PL-Provider deutlich effizienter arbeiten als die Kunden selbst.

Vendor Managed Inventory/Partner Managed Inventory
Vendor Managed Inventory (VMI) bzw. Partner Managed Inventory (PVI), auch lieferantengesteuerter Bestand genannt, ist ein logistisches Mittel zur Verbesserung der Performance in der Lieferkette. Der Lieferant hat dabei Zugriff auf die Lagerbestands- und Nachfragedaten des Kunden und übernimmt die Verantwortung für die Bestände seiner Produkte beim Kunden. Die Händler profitieren insbesondere von der Reduzierung des Dispositionsaufwands und der Lagerbestände und einer höheren Warenverfügbarkeit. Für Lieferanten bedeutet VMI/PMI höhere Verantwortung und mehr Freiheit beim Disponieren der Lieferungen.

Quelle: E2open

Bildquelle: Boeing