19.09.2017 Chefdigitalisierer

Chief Digital Officer - der Heilsbringer als Hofnarr?

Von: Ingo Steinhaus

Die Rolle eines Chief Digital Officer verbreitet sich in Deutschland, mehr als 300 CDOs gibt es bereits. Aber bewirken sie auch etwas?

Auch ein Digitalchef kann nicht zaubern

Auch ein Digitalchef kann nicht zaubern

Digitalisierung ist Chefsache, wenn sie tatsächlich funktionieren soll, heißt es immer. Und die Unternehmen haben daraus den Schluss gezogen, einen neuen Posten zu schaffen: Den Chefdigitalisierer, auch Chief Digital Officer (CDO) genannt. Er soll eine Digitalstrategie für das Unternehmen erarbeiten. Dabei ist das Ziel, die bisherigen Geschäftsmodelle durch digitale Anteile zu erweitern und zugleich vollkommen neue, digitale Produkte und Services zu entwickeln. Das ist je nach Unternehmen eine wahre Herkulesaufgabe und kann nicht vom CDO im Alleingang verwirklicht werden. Deshalb muss ein guter CDO auch die digitale Transformation in der gesamten Organisation fördern.

CDO-Positionen vermehren sich stark

Die CDO-Rolle ist im Trend. Noch Anfang 2016 war sie in der deutschen Wirtschaft wenig verbreitet. Eine repräsentative Umfrage des IT-Branchenverbandes Bitkom kam damals zu dem Schluss, dass nur zwei Prozent der Unternehmen ab 500 Beschäftigten einen CDO besitzen. Im Sommer 2017 sah das schon besser aus: Nach einer Untersuchung des Informationsdienstes CDO-Kompass gibt es in Deutschland inzwischen mehr als 320 CEDO-Positionen in den Unternehmen. Bezogen auf Branchen ist diese Rolle am häufigsten in der Industrie zu finden und im Moment werden immer mehr CDOs in mittelständischen Unternehmen eingestellt.

Bei den Aufgaben der Chefdigitalisierer scheint es naheliegend zu sein, diesen Posten mit einem Informatiker oder einem anderen Absolventen technischer Studiengänge zu besetzen. Das stimmt allerdings nur in der Industrie. Der hohe Technikanteil am Geschäftsbetrieb bedingt automatisch eine entsprechend große Bedeutung von Technik und Entwicklung für die Aufgabe des obersten Digitalisierers. In anderen Branchen werden dagegen häufiger CDOs mit kaufmännischem Hintergrund eingestellt; offensichtlich wird hier stärker der Aspekt der digitalen Geschäftsmodelle betont.

Nun ist der CEDO allein lediglich ein digitaler Leuchtturm im Unternehmen und wenn er das bleibt, wird die Transformation wohl eher langsam ablaufen. Tatsächlich sieht es in dieser Hinsicht in der Wirtschaft nicht gut aus, wie die jetzt veröffentlichte Studie „Chief Digital Officer: Relevanz, Rolle und Roadmap“ der Quadriga Hochschule ermittelt hat. Die Autoren der Studie haben ähnlich wie der CDO-Kompass für das Jahr 2017 eine Verdopplung der CDO-Positionen auf etwa 350 ermittelt. Doch im Umfeld sieht es ernüchternd aus: In 50 Prozent der Fälle kümmern sich höchstens drei Mitarbeiter pro Unternehmen um die digitale Transformation. Bei über einem Drittel ist das Budget im Vergleich zum Vorjahr sogar gleichbleibend oder sinkend.

„Die knappe Ressourcenausstattung passt kaum zur Relevanz der Stelle“, bemängelt die Studie. Der Grund liegt zum Teil daran, dass der CDO häufig keine Vorstands- oder Geschäftsführungsfunktionen hat, sondern bei 27 Prozent der Unternehmen lediglich als Stabsstelle organisiert ist. Die Studie hat das klare Ergebnis, dass die Aufgaben der CDO-Rolle in den meisten Unternehmen sehr undifferenziert sind - und damit überdimensioniert. Der CDO soll die gesamte digitale Transformation quasi im Alleingang bewältigen, aber zum Billigtarif mit möglichst wenig Personal und Budget.

Digitalisierung im Alleingang funktioniert nicht

Professor Dr. Christian Gärtner, einer der Autoren der Studie, kommentiert: „Hier gibt es die Gefahr, dass aus der eierlegenden Wollmilchsau ein zahnloser Tiger ohne Entscheidungsmacht wird.“ Es ist eine recht alte Erkenntnis, dass überstürzt eingeführte Managementrollen häufig lediglich Feigenblattfunktion haben. Dieser Vorwurf traf auch bereits den „Chief Innovation Officer“, der sich um Innovations- und Change-Management kümmern sollte. Auch hier ist recht schnell Ernüchterung eingetreten, Innovation lässt sich nicht Par Ordre Du Mufti verordnen, ebenso wenig wie Digitalisierung.

Es funktioniert nicht, die Last der digitalen Transformation auf den Schultern eines einzelnen abzuladen, meinen auch Harald Schirmer und Sebastian Hollmann von der Continental AG. Sie schlagen stattdessen vor, bei denen Organisationsstrukturen und der Zusammenarbeit Kultur eines Unternehmens zu beginnen. Hierbei erkennen sie drei zentrale Ansatzpunkte, nicht zuletzt aus der Praxis der Transformation der Continental AG.

  • Erstens haben die Führungskräfte eine Vorbildfunktion. Sie müssen den Wandel vorleben, da es sich am Startpunkt des Prozesses um eine herkömmliche hierarchische Organisation handelt. Und, so ist anzumerken, dieser vorgelebte Wandel muss auch echt sein. Es reicht nicht, die Mitarbeiter zum Duzen aufzufordern und anschließend wie bisher Befehle zu erteilen.
  • Zweitens sollten Unternehmen die Mitarbeiterintelligenz nutzen. Sie müssen Verantwortung übernehmen, was aber Vertrauen durch das Management und schrittweise Beteiligung an Entscheidungen voraussetzt. „Beteiligung führt zu höherer Qualität, realistischeren Ergebnissen und weniger Widerstand auf der Veränderungsreise,“ haben die beiden Manager der Continental AG erfahren.
  • Drittens sollten alle Veränderungsprozesse durch interessierte Mitarbeiter beispielhaft umgesetzt und kritisch begleitet werden. Schirmer und Hollmann nennen dies ein „Netzwerk aus Change-Agenten“, das einen offenen Austausch über die Veränderung bewirken soll.

Die Hoffnung der beiden Digitalexperten: Das „digitale Mindset“ entsteht zunächst nur in einzelnen Projekten und sickert von dort aus langsam durch das gesamte Unternehmen. Das sei allemal besser, als ein übergestülpter CDO, der als digitaler Heilsbringer eingeführt wird und mangels Ressourcen zum „Hofnarr 4.0“ wird.

Bildquelle: Thinkstock

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