„Das haben wir immer so gemacht“

Man mag es kaum glauben, doch es gibt sie immer noch: Unternehmer, die das sprichwörtliche Geld, das auf der Straße liegt, nicht aufheben. Das ist umso erstaunlicher, da steigender Wettbewerb und Kostendruck die Verschlankung von Betriebsabläufen zu einem einträglichen Geschäft für Unternehmensberater gemacht haben. Ob Produktion, Logistik, Warenwirtschaft oder Vertrieb – durch umfassende Analysen und Handlungsempfehlungen haben Unternehmer Kosteneinsparungen bis auf die zweite Stelle hinter dem Komma realisiert. Obwohl also die Verantwortlichen verstanden haben, dass sie ihre operativen Prozesse regelmäßig überprüfen und optimieren müssen, fristen einige immer noch ein Nischendasein – mit dem Resultat, dass Optimierungsinitiativen dort außen vor bleiben. Das gilt insbesondere für administrative Bereiche im Personalwesen wie die Lohn- und Gehaltsabrechnung.

Die Gründe für das Zögern auf diesem Gebiet sind vielfältig. Oft dominiert noch die „Das haben wir schon immer so gemacht“-Mentalität. Zudem unterschätzen viele die positiven Effekte, die sich durch die Optimierung dieses Bereiches erzielen lassen. Bei einem größeren Mittelständler kann durchschnittlich eine Reduktion der Prozesskosten von 25 Prozent erreicht werden. In einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern lassen sich so leicht 50.000 Euro Kosten pro Jahr einsparen. Bei einem jährlichen Umsatz von 100 Mio. Euro und einem EBITDA von zehn Prozent ergeben diese 50.000 Euro eine Steigerung der Marge um 0,5 Prozent. Um dieselbe Zunahme durch Umsatz zu erreichen, müsste dieser um etwa 500.000 Euro steigen. Man darf also getrost behaupten, dass ein Unternehmen, das diese Potentiale nicht hebt, grob fahrlässig handelt.

Woher aber rühren diese scheinbar unnötigen Extrakosten, die von den Unternehmen klaglos seit Jahren mitgeschleppt werden? Von außen betrachtet gilt vielen die HR-Abteilung als innovativer Bereich, der Raum bietet, auch Neues auszuprobieren – als aktuelle Stichworte sind Employer Branding oder Social Media zu nennen. Der genaue Blick hinter die Kulissen offenbart jedoch, dass an den operativen Abläufen oft seit Jahren nicht gerührt wurde. Um Klarheit zu schaffen und die eingefahrenen Prozesse zu entschlacken, ist das Urteil externer Fachleute unverzichtbar. Eine gewisse Betriebsblindheit bei solchen Abläufen ist normal, und jedermann weiß, dass Eigen- und Fremdwahrnehmung häufig voneinander abweichen.

Als Grundlage, um Optimierungspotentiale zu heben, dient ein Business Process Assessment (BPA) durch einen BPA-Dienstleister aus dem HR-Bereich. Im Rahmen einer ein- bis zweitägigen Bestandsaufnahme erhebt dieser alle Ausgaben und Prozesse rund um die Entgeltabrechnung vor Ort im Unternehmen. Dazu gehören zudem Gespräche mit den Projektverantwortlichen und Mitarbeitern der Abteilung. Eine Vollkostenanalyse umfasst alle relevanten Aspekte, von Personal-, Software- und Hardwarekosten inklusive IT, Infrastruktur und Druckerkosten, aber auch Leasingausgaben für die Kuvertiermaschine oder die Wartungskosten der Software. Der auf dieser Basis entstandene Ergebnisbericht gibt Aufschluss über Zeitfresser und Kostentreiber.

In den meisten Fällen finden sich diese in manuellen Prozessen wie einer Zeiterfassung, die völlig abgekoppelt von den Abrechnungsprozessen stattfindet und durch aufwendige manuelle Arbeiten Monat für Monat mit den anderen Daten zusammengeführt werden muss. Häufig schöpfen die Mitarbeiter auch den Funktionsumfang ihrer Software nicht aus oder arbeiten mit umständlichen Workarounds, um ans Ziel zu kommen – und wissen nicht, dass sie dieses auch mit wenigen Mausklicks erreichen können. Ein weiterer Klassiker ist das Berichtswesen. Oft werden hunderte Seiten von Auswertungen und Reports für das Controlling erstellt, die jedoch ungelesen in den Reißwolf wandern. Dabei hätte ein kurzes Gespräch zwischen den richtigen Personen genügt.

Obwohl Analyse und Ergebnisbericht in der Tat recht schnell und schmerzlos vonstatten gehen, darf nicht verschwiegen werden, dass die größte Hürde im Vorfeld zu bewältigen ist. Wie jeder Veränderungsprozess wird auch das Rütteln an den Abläufen im Personalwesen die Betroffenen in Aufruhr versetzen. Zuerst muss die Geschäftsführung ein solches Projekt umfassend unterstützen und aus der Perspektive des Changemanagements begleiten lassen. Nur so können die Ängste der betroffenen Mitarbeiter genommen werden. Schließlich werden nicht nur mechanische Prozesse ausgewertet, sondern die Leistungsfähigkeit jedes Mitarbeiters unter die Lupe genommen. Zurückhaltung oder gar Ablehnung sind da nur zu verständlich. Ein weiterer sinnvoller Weg, ist im Vorfeld eines BPA-Projekts einen Workshop durchzuführen, in dem Erwartungen geklärt, Vertrauen aufgebaut und Vorbehalte eliminiert werden. Dann klappt es auch mit der Prozessoptimierung.