Den Überblick behalten

Das Personalcontrolling benötigt hierzu Instrumente, mit deren Hilfe sich die Auswahl von Mitarbeitern erleichtern lässt, die die Beurteilung von deren Ergebnissen und Produktivität erlauben, durch die sich Trends früh erfassen lassen und die es möglich machen, Maßnahmen zu ergreifen bzw. deren Erfolg zu simulieren.

Unabhängig von Größe und Branche eines Unternehmens ist die Notwendigkeit von Kennzahlen im Personalcontrolling unbestritten. Folgende Fragestellungen treiben beispielsweise den Einsatz von zahlenbasierten Steuerungsinstrumenten:

• Wie hoch sind die Personalkosten und wie wirken sich Tarifanpassungen aus?
• Wie teuer sind Überstunden und rechtfertigen sie evtl. Neueinstellungen?
• Warum verlassen Mitarbeiter das Unternehmen und weshalb ist der Unterschied zwischen den Abteilungen so hoch?
• Wie hoch ist der Krankenstand und welche Ursachen hat eine hohe Krankenquote?
• Wie ist die Mitarbeiterzufriedenheit und -loyalität? Bestehen für einige Mitarbeiter Personalrisiken?
• Wie hoch ist die Produktivität der Mitarbeiter?

Oftmals sind es aber nicht einzelne Kennzahlen, die zur Beantwortung dieser und ähnlich gelagerter Fragen herangezogen werden. Entsprechend stehen sie nicht losgelöst nebeneinander, sondern werden innerhalb von Kennzahlsystemen in HR-Analysefeldern (z. B. Personalentwicklung, -rekrutierung, -administration, Zeitwirtschaft oder Organisationsmanagement) gruppiert.

Wichtig bei der Analyse ist die Kombination und Integration verschiedener Kennzahlen. Nur der Vergleich mit externen oder Vergangenheitswerten führt zu einem betriebswirtschaftlichen Mehrwert. Bei Periodenvergleichen werden beispielsweise Zeiträume und Zeitpunkte verglichen, während bei Soll-Ist-Vergleichen Abweichungen von einem gewünschten Zustand analysiert werden. Betriebsvergleiche eignen sich sowohl für innerbetriebliche als auch für überbetriebliche Benchmarks.

Kennzahlen sind dabei kein bloßes theoretisches Zahlenspiel. Sie sind Entscheidungsgrundlage für Maßnahmen und Aktivitäten. Folglich macht die Implementierung eines Kennzahlensystems nur Sinn im Kontext eines handlungsbereiten und -fähigen Managements. Da die Implementierung von Personalcontrolling-Systemen sehr ressourcenintensiv ist, ist eine Fokussierung auf relevante Bereiche ebenso unabdingbar wie eine Priorisierung der Kennzahlen.

Damit zeitliche Vergleiche zu brauchbaren Erkenntnissen führen, ist bei der Ermittlung der Kennzahlen zu beachten, dass die Berechnungslogik präzise definiert ist und über verschiedene Zeiträume gleich bleibt. Der Zweck jeder Kennzahl sollte genau festgehalten werden. Ist der Zweck nicht klar umrissen, werden sich Kennzahlen-Betroffene oder -Verantwortliche nicht mit dieser Kennzahl identifizieren können, ihre Aussagekraft leugnen, sie als lästig und nicht hilfreich empfinden und sich nicht zuständig fühlen. Sinnvoll ist auch die Festlegung von Schwellwerten, bei deren Über- oder Unterschreitung das Management eingreifen muss.

Im Personalwesen wird mit besonders schützenswerten Daten gearbeitet. Hier sind vor allem rechtliche und unternehmerische Datenschutzbestimmungen zu beachten, die bei Nichteinhaltung den Betrieb oder schon die Einführung eines Systems verhindern können. Entsprechend ist hier größte Sorgfalt und vor allem eine enge Abstimmung mit Mitarbeitervertretern und Datenschutzbeauftragten erforderlich.

Die Einführung eines Personalcontrolling-Systems erfolgt in der Regel phasenweise. In einem Fachkonzept wird – losgelöst von der technischen Lösung – beschrieben, welche Ziele die Systemeinführung umfassen soll. Inhalte sind im Wesentlichen eine fachliche Beschreibung der Kennzahlen und der damit verfolgten Ziele, die Festlegung der für die Kennzahlenermittlung notwendigen Datenquellen sowie die Definition der erforderlichen Berichte, der enthaltenen Kennzahlen und des jeweiligen Empfängerkreises. Hinzu kommen spezielle Fragestellungen wie die Notwendigkeit eines Ad-hoc-Reporting, Zugriffsrechte oder die Grobbeschreibung der Anforderungen an die benötigten Werkzeuge.

In der folgenden IT-Konzept-Phase wird definiert, wie die fachlichen Anforderungen technisch umgesetzt werden können. Wesentliche Inhalte sind hier unter anderem die technischen Datenmodelle zur Abbildung der Kennzahlen sowie Festlegungen für die Umsetzung von Berichten, Datenladeprozessen und des Berechtigungskonzeptes. Auch die Teststrategie und die einzelnen durchzuführenden Tests, das Vorgehen beim Rollout und im produktiven Betrieb sollten spätestens in dieser Phase festgelegt werden.

Nach der IT-Konzeptphase erfolgen die Implementierung der Lösung sowie deren Test. Bewährt hat sich hier ein agiler Ansatz, bei dem unter Einsatz von Prototypen regelmäßig gemeinsam mit dem Fachbereich der aktuelle Implementierungsstand überprüft wird. Entsprechend bietet sich an, auch den Rollout nicht mit einem Mal über alle personalwirtschaftlichen Handlungsfelder und Anwenderkreise durchzuführen, sondern sukzessive neue Berichte weiteren Teilen der Organisation zur Verfügung zu stellen.

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