Ein Projekt managen

Projekte sollen „pragmatisch“ und „nicht so formal“ aufgesetzt und begonnen werden, um schnell einen Fortschritt zu erzielen und so vermeintlich kostengünstiger zu sein. In diesem Zusammenhang wird ein Project Office häufig mit der Projekt-Assistenz gleichgesetzt – zu Unrecht.

Folgende Annahmen liegen hierbei zu Grunde: Ein Projekt braucht organisatorische Abläufe, verbindliche und messbare Ziele, Transparenz über den aktuellen Status sowohl bezogen auf den Fortschritt, wie auch über den Ressourceneinsatz und Ressourcenverbrauch.

Daneben kommen häufig unterschiedliche Ausbildungs-, Wissens-, und Erfahrungsstände der einzelnen Projektbeteiligten hinzu. Angefangen vom internen oder externen Dienstleister, der das Projekt verantwortlich durchführen soll, bis hin zu beteiligten Fachabteilungen und Spezialisten.

Die Aufgabe eines Projektleiters ist es, transparente und verbindliche Entscheidungen herbeizuführen und den Ressourcenmitteleinsatz zu steuern. Um dies erfolgreich zu tun, gibt es definierte Projektmanagementprozesse, angefangen von der Projektinitialisierung über die Durchführung bis zum Abschluss eines Projektes. Diese Prozesse zu überwachen, ist ein kaum zu schaffendes Pensum für einen Projektleiter. Eine Möglichkeit ist die Delegation nach unten, auf Teilprojektleiter-Ebene. Die so erhobenen Informationen liegen dann allerdings isoliert (pro Teilprojekt) vor und müssen zu einem Gesamtbild zusammengesetzt werden. 

So werden dann Projektmanagementprozesse im „Kopf“ des Projektleiters gemacht und das Projekt „aus dem Bauch“ heraus gesteuert. Bei einem Ausfall oder Wechsel des Projektleiters sind Kopf und Bauch ebenfalls weg und das Fehlen dokumentierter Prozesse, Abläufe und Verantwortlichkeiten wirkt negativ auf den weiteren Projektverlauf.

Einrichtung eines Project Office

Die Aufgabe eines Project Office (PO) ist es, dass die Projektmanagementprozesse definiert, aufgesetzt und gelebt werden. Es unterstützt den Projektleiter, indem es die zur Steuerung notwendigen Informationen beschafft, aufbereitet und zur Verfügung stellt.

Konkret bedeutet dies: Der Projektleiter legt die Informationen und Aspekte fest, von denen er möchte, dass sich Teilprojektleiter dazu Gedanken machen. Zudem bestimmt er, welche Informationen er selber zum Steuern des Projektes benötigt. Das können der Projekt-/ Arbeitspaketauftrag, Umfeld- und Stakeholder-Analysen, das Risikomanagement, Statusberichte, Projektplanung oder Controlling sein. Die Aufgabe des Project Office ist es, die notwenigen Prozesse und Vorlagen dazu auszugestalten. Beginnend mit der Definition von Verantwortlichen (operatives doing), Berichtszyklen, Inhalte und Abläufe.

Zudem weist es auf Auffälligkeiten und Abweichungen hin und stellt die Informationen über den Gesamtstatus des Projektes zusammen. Im Sinne der Prozessqualität, ist das PO dafür zuständig, alle Projektprozesse auf Angemessenheit, Effizienz und Effektivität zu prüfen und zu verbessern, um eventuell administrativen Overhead oder Fehlentwicklungen vorzubeugen. Gleichzeitig zeichnet es Stimmungsbilder innerhalb von Teilprojekten auf. 

Um diese Aufgabe durchzuführen ist es notwendig, dass das Projekt Office über das notwendige Know-how verfügt und mit entsprechender Projektmanagementkompetenz und -erfahrung ausgestattet ist. Im Unterschied zum Projektleiter muss es allerdings eine höhere Affinität zu Zahlen und Details haben und kann weniger auf das Managen von Menschen und Situationen ausgerichtet sein. So dient es in seiner Funktion auch als Schnittstelle zum Unternehmenscontrolling bzw. zum Multiprojektmanagement.

Ein Projekt Office gilt als Dienstleister der Projektleitung und ermöglicht und unterstützt dabei, die Steuerungsprozesse schlank und funktional zu halten.

* Guido Feller ist Experte für Projektmanagement bei MSG

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