Eine Frage der Konzernstrategie

IT-DIRECTOR: Herr Fohmann, wie gestaltet sich das derzeitige Interesse der Großunternehmen an „unternehmensinternem Outsourcing“/Insourcing?
L. Fohmann: Wir unterscheiden bei diesem Thema die Operating Modelle (1) „Inhouse Outsourcing ohne Shared Service Centers“ (sog. „schlichtes Inhouse Outsourcing”) und (2) „Inhouse Outsourcing mit Shared Service Centers“.

Die Frage bezieht sich wohl auf „schlichtes Inhouse Outsourcing“. Dieses funktioniert schematisch so, dass ein Mutterunternehmen bisher selbsterbrachte Services an eine eigene Tochter auslagert und diese Services künftig von der Tochter auf Basis eines Outsourcing-Vertrags bezieht.

Wir sehen Anzeichen, dass die Anwender schlichtes Inhouse Outsourcing in 2013 als weniger attraktiv als in den Vorjahren einschätzen: Nur ca. 15 Prozent planen, schlichtes Inhouse Outsourcing verstärkt einzusetzen. Ca. 40 Prozent dagegen planen, aus diesem Modell herauszugehen. Immerhin ca. ein Viertel der Anwender möchte im vorhandenen, derzeit praktizierten schlichten Inhouse Outsourcing nichts ändern.
 Die restlichen ca. 20 Prozent der Anwender möchten schlussendlich dieses Modell nicht einsetzen.

IT-DIRECTOR: Inwiefern vertrauen die Unternehmen hierbei auf das Know-how interner IT-Abteilungen?
L. Fohmann: Wenn man – wie gemeinhin üblich – unter (generellem) „Outsourcing“ die Servicearten (1) Business Process Outsourcing (BPO), (2) Application Service Providing (ASP, SaaS), (3) Application Management und (4) IT Services (v.a. Infrastrukturen, User Computing, Midrange Computing, Help & Support Desks, LAN, WAN, Wireless Communications) versteht, ergeben sich folgende differenzierte Antworten:

Bei Business Process Outsourcing ist das Know-how des internen IT-Bereichs weniger relevant, da das BPO Wissen typischerweise in den Fach- und Geschäftsbereichen sitzt. Das Know-how des IT-Bereichs ist hier nur insoweit relevant, als Geschäftsprozesse – soweit diese durch IT unterstützt werden sollen – zur „Elektrifizierung“ in IT-Service-Prozesse abgebildet und diese wiederum adäquat auf Anwendungssoftware abgebildet werden müssen. Die Software schließlich muss auf adäquaten Plattformen (Hardware und Betriebssysteme) laufen. Dies gilt selbstverständlich auch bei BPO im Rahmen von Inhouse Outsourcing.

Dies bedeutet im Wesentlichen die Einrichtung von (internen) Shared Service Centern, wo dann das betr. Fach- und Business-Know-how – zumeist von sog. Commodity-Prozessen – konzentriert wird.
Damit liegt aber kein schlichtes Inhouse Outsourcing mehr vor, sondern Inhouse Outsourcing mit Shared-Service-Center-Architekturen. Der IT Bereich ist hier im Wesentlichen nicht betroffen. Deshalb lautet die Antwort hier im Wesentlichen „nein“.

Bei Application Service Providing wird ursprünglich eigene Anwendungssoftware durch IT-Services ersetzt, die der eigenen Anwendungssoftware funktional gleichwertig sind. Know-how des IT-Bereichs über die eigene, abzulösende Anwendungssoftware bleibt insoweit relevant, als der Anwender entscheiden muss, (1) welche zu beziehenden ASP- bzw. SaaS-Services von wem und wie bezogen werden können und sollten und (2) welche adäquate IT-Infrastruktur der Kunden zum Arbeiten mit ASP- bzw. SaaS-Services vernünftigerweise benötigt wird. Diese IT-Infrastruktur wird üblicherweise weiter vom IT-Bereich gemanaged.

Bezogen auf das hier im Fokus stehende schlichte Inhouse Outsourcing bedeutet dies, dass der IT-Bereich künftig keine Anwendungssoftware mehr bereitstellt, sondern äquivalente ASP- oder SaaS-Services.
 Es liegt auf der Hand, dass die Kunden bei diesen Aktivitäten zumeist auf das Know-how des internen IT-Bereichs vertrauen müssen.
Die Antwort heißt hier deshalb grundsätzlich „ja“.

Bei Application Management im Rahmen von Inhouse Outsourcing gilt das Gleiche wie bei ASP. Ob der IT-Bereich als in das Mutterunternehmen integrierter Bereich die Anwendungen managed oder als ausgegliederte Tochter, ändert nichts am Charakter des Application Management.
Betroffen sind hier natürlich z.B. die Rechtsgrundlagen der Leistungserbringung, das Pricing, die Behandlung von Servicemängeln sowie die Finanzprozesse.
 Die Antwort heißt hier deshalb grundsätzlich ebenfalls „ja“.

Bei IT-Services im Rahmen von Inhouse Outsourcing schließlich vertrauen die Kunden nach wie vor grundsätzlich dem IT-Bereich, da im Grunde durch das Inhouse Outsourcing nur Rechtsgrundlagen, Erbringungsformen und Berichtswege geändert werden, nicht aber die Quellen der Serviceleistungen.
Die Antwort heißt hier deshalb grundsätzlich ebenfalls „ja“.

IT-DIRECTOR: Vor welchem Hintergrund entscheiden sich die Firmen, die entsprechenden Aufgaben beispielsweise an ein eigenes Tochterunternehmen zu vergeben oder gar extra ein neues Unternehmen für diese Aufgaben zu gründen?
L. Fohmann: 
Die Entscheidung eines Anwenders, für Inhouse Outsourcing ein vorhandenes oder ein neu zu gründendes Tochterunternehmen einzusetzen, beruht zumeist auf firmenspezifischen „taktischen“ oder Zweckmäßigkeitsgründen – nicht auf strategischen Überlegungen. Dies gilt uneingeschränkt, soweit die Tochter rein firmeninterne Aufträge („Captive Business“) erledigen soll. Falls jedoch der Anwender beabsichtigt, mit Hilfe der Tochter zusätzlich zum Captive Business auch Aufträge am sog. Drittmarkt („Außenmarkt“) zu akquirieren und erfolgreich abzuwickeln, muss die Tochter hierfür strategisch, marketingmäßig und operativ in geeigneter Weise aufgestellt sein oder werden.

Die meisten IT-Töchter waren ohne einschneidende Neupositionierung und Neuausrichtung nicht in der Lage, im Drittmarkt zu reüssieren oder auch nur Fuß zu fassen. Zu groß sind die Unterschiede zwischen Captive Business und echtem Kundengeschäft. Denn Captive Business kommt – wenn die Tochter nicht zu viele Fehler macht – ohne (echten) Wettbewerb „quasi automatisch“, während Aufträge im Drittmarkt im Wettbewerb und gegen die Wettberber (mühsam) zu akquirieren sind.

Die Regel ist, dass für einen erfolgreichen Eintritt in den Drittmarkt eine Geschäftsstrategie entwickelt und Marketing- und Vertriebsfunktionen aufgebaut werden müssen. Zumeist muss auch das Serviceportfolio der früheren IT-Abteilung stark geändert und erweitert sowie die Qualität massiv verbessert werden. Hierfür muss häufig ein Teil der Mannschaft qualifiziert oder gar ausgetauscht werden. Ob Neugründung oder Nutzung einer vorhandenen Tochter spielt in diesem Lichte naturgemäß nur eine untergeordnete Rolle.

IT-DIRECTOR: Mit welchem Aufwand ist die Neugründung einer IT-Tochter verbunden?
L. Fohmann:
 Der Aufwand einer Neugründung als solcher ist in erster Linie Rechtsarbeit und damit zu vernachlässigen.
Unabhängig von der Frage nach Neugründung oder einer Aufgabendelegation an ein existentes Tochterunternehmen im Rahmen von Inhouse Outsourcing sind die hauptsächlichen Aufwandstreiber:

• Aufwand zur Implementierung der „inhouse outgesourcten“ Services bei der betreffenden Tochter
• Aufwand zur Transition der erforderlichen Ressourcen (z.B. Software, Hardware, Management, Mitarbeiter)
• Aufwand zum Aufbau zusätzlich erforderlicher Funktionen bei der Tochter (z.B. Vertrieb, Marketing, (echter) Kundenservice, (schlagkräftige) Qualitätssicherung, (effizientes) Projektmanagement, Controlling)
• Aufwand zur marketingmäßigen Positionierung der Tochter nach außen
• Aufwand zur Entwicklung neuer, vom Drittmarkt geforderter Services und zur Verbesserung der Qualität vorhandener Services

IT-DIRECTOR: Welche Voraussetzungen müssen grundsätzlich gegeben sein, dass ein Unternehmen das Outsourcing an eine eigene Tochterfirma übergeben kann?
L. Fohmann:

• (interner) Outsourcing-Vertrag, der dem sog. Fremdvergleich standhalten sollte (Rahmenvertrag, Leistungsscheine, SLAs, usw.)
• alle technischen, organisatorischen, finanziellen und personellen Voraussetzungen zur adäquaten Erbringung der von der Mutter von der Tochter „bestellten“ Services
• Einrichtung adäquater konzerninterner Governance-Prozesse zwischen Mutter (= interner Kunde) und Tochter (= interner Provider)



IT-DIRECTOR: Inwiefern sind jene Tochterfirmen zu öffentlichen Ausschreibungen verpflichtet?
L. Fohmann: Die Tochter unterliegt natürlich dem Ausschreibungsrecht der Bundesrepublik und der EU („Vergaberecht“). Dies wird aber allenfalls nur dann virulent, wenn die Tochter selbst Leistungen (von außen) beziehen möchte und hierfür Ausschreibungen am Drittmarkt veranstaltet. Dies ist sicherlich die Ausnahme. Denn die normale Tätigkeit der Tochter besteht ja gerade darin, bei Captive Business schlicht Leistungen im „Binnenbereich“ des Konzerns zu erbringen und im Drittmarkt hingegen an Ausschreibungen anderer Unternehmen (= Nachfrager) teilzunehmen.
 Im Rahmen von Captive Business sind niemals Ausschreibungen erforderlich.

Weit häufiger als an diesen funktionalen Erfordernissen scheitert die Anwendbarkeit von Vergaberecht indes daran, dass das Vergaberecht nur sog. öffentliche Auftraggeber bindet, grundsätzlich nicht private. Öffentliche Auftraggeber sind im Wesentlichen: Bund, Länder, Kreise und Gemeinden (sog. Gebietskörperschaften); juristische Personen des öffentlichen oder privaten Rechts, die im Allgemeininteresse liegende Aufgaben nicht-gewerblicher Art erfüllen und von der öffentlichen Hand beherrscht oder überwiegend finanziert werden; natürliche oder juristische Personen des Privatrechts bei Bau-Aufträgen, für die sie zu mehr als 50 Prozent öffentliche Mittel erhalten; natürliche oder juristische Personen des privaten Rechts, die in der Trinkwasser- oder Energieversorgung oder des Verkehrs tätig sind, wenn hierfür eine öffentliche Konzession vorliegt oder wenn eine juristische Person des öffentlichen Rechts auf dieses Unternehmen beherrschenden Einfluss ausübt.


IT-DIRECTOR: Wie gestalten sich die Verträge zwischen Mutter und Tochter beispielsweise hinsichtlich Vertragslänge und Leistungsverrechnung?
L. Fohmann:
 Hier gibt es alle denkbaren Varianten.
Falls die Vertragsbeziehung zwischen Mutter und Tochter nicht nach externen Anforderungen gestaltet wurde, d.h. keinem Fremdvergleich standhält, hängen die Inhalte von Unternehmenskultur, Tradition, Machtverhältnissen, Interesselagen und generell von der „Unternehmenspolitik“ ab.

Falls die Vertragsbeziehung zwischen Mutter und Tochter hingegen nach externen Anforderungen erarbeitet wurde, werden üblicherweise alle Regelungen und Konzepte übernommen, welche auch im Innenverhältnis eines Konzern sinnvoll erscheinen, z.B. Rahmenvertrag, Leistungsscheine und SLAs.

Als im Innenverhältnis nicht sinnvoll werden z.B. folgende Regelungen empfunden: Schadenersatzansprüche (z.B. der Mutter gegenüber der Tochter), fristlose Kündigungsrechte der Mutter gegenüber der Tochter, bei den Verrechnungspreisen werden häufig (reine) Kostensätze (zumeist auf Basis einer Standardkostenrechnung) oder sog „Cost-Plus“-Preise (Kostensätze und festem Gewinnaufschlag) praktiziert. Höchst selten wird der Tochter die Kompetenz zugestanden, echte Wettbewerbspreise zu kalkulieren und intern zu berechnen/verrechnen.

IT-DIRECTOR: Sind die Tochterfirmen normalerweise ausschließlich für das unternehmensinterne Outsourcing verantwortlich oder können sie ihre Dienste auch anderen Firmen anbieten?
L. Fohmann:
 Ob die Tochter ihre Services auch extern anbieten darf, ist eine Frage der Konzernstrategie und der Firmenpolitik.
Bei den meisten Fällen des Inhouse Outsourcing wurde von Konzernseite begrüßt bzw. gar beabsichtigt, dass die Tochter auch Drittgeschäft abwickelt und dort ihr „eigentliches Geld“ verdient. Dies hat aber – aus einer Vielzahl von Gründen – in der Praxis zumeist nicht funktioniert. Es gibt nur wenige im Drittmarkt erfolgreiche ausgegründete IT-Töchter.

IT-DIRECTOR: Wo sitzen die IT-Tochter-Firmen in der Regel? (räumliche Distanz zum Mutterkonzern)
L. Fohmann: 
Hierzu lässt sich leider keine generelle Aussage treffen. Lokationen hängen von der jeweiligen höchst individuellen Konzernsituation ab.

IT-DIRECTOR: Welche Nachteile und Probleme bringt unternehmensinternes Outsourcing mit sich?
L. Fohmann: 
Falls der Konzern die Ausgliederung der Tochter und die Transition der Services professionell und angemessen handhabt, hat Inhouse Outsourcing nach unserer Einschätzung und Erfahrung keinen Nachteil. Falls der Konzern darüber hinaus alle vernünftigen „Lessons-To-Be-Learned“ aus dem externen Outsourcing auf das Inhouse Outsourcing – soweit sinnvoll – professionell und ohne Verbiegungen überträgt, hat Inhouse Outsourcing keine Nachteile, sondern nur erhebliche Vorteile gegenüber dem vorherigen informalen Zustand.

IT-DIRECTOR: In welchen Fällen sollten sich Großunternehmen einen externen Outsourcing-Dienstleister suchen?
L. Fohmann: Gründe für (echtes) externes Outsourcing sind im Wesentlichen:

• Kosten der IT-Tochter zu hoch
• Businessorientierung der Services der IT-Tochter unbefriedigend
• Flexibilität der Services der IT-Tochter unbefriedigend
• Qualität der Services der IT-Tochter unbefriedigend
• Prozesse der IT-Tochter (zu) komplex und nicht mit vertretbarem Aufwand standardisierbar (z.B. nach Itil 3 oder sonstigen QS-Normen)
• Lieferfähigkeit der Tochter geografisch zu schmal
• Compliance-Fähigkeit der IT-Tochter nicht vorhanden und auch nicht mit vertretbarem Aufwand herstellbar
• IT-Tochter nicht/nicht hinreichend innovativ (Technologien; Unterstützung der Businessprozesse)

IT-DIRECTOR: Wie wird sich Ihrer Meinung nach das Interesse der Großunternehmen an Insourcing zukünftig wandeln?
L. Fohmann:
 Insourcing ist/wird dort wieder interessant, wo der Anwender mit externem Outsourcing schlechte Erfahrungen gemacht hat und mit vertretbarem Aufwand die (bei externem Outsourcing die zumeist nicht mehr vorhandene) eigene IT-Lieferfähigkeit wieder aufbauen kann. Ansonsten wird das Interesse an Inhouse Outsourcing weiter abnehmen – zumal in Anbetracht der Tatsache, dass die (externen) Outsourcing-Provider zu geringeren Kosten bessere Qualität liefern, ihre Prozesse weitgehend standardisiert und stabilisiert haben und v.a. auch die Kundenanforderungen selbst immer weiter standardisiert werden und damit letztlich zu (unstrategischen) reinen Commodities werden. Wegen der Skaleneffekte, die auch und gerade im Outsourcing eine überragend wichtige Rolle spielen, können die externen Provider Commodity-Services in aller Regel deutlich besser und billiger als der Anwender selbst erbringen.