IT-Projekte erfolgreich managen

Die starke Nachfrage nach IT-Dienstleistungen von Großunternehmen ist nach wie vor ungebrochen – dies zeigt die Studie „Der Markt für IT-Beratung und IT-Service in Deutschland“ des Marktforschungsunternehmens Lünendonk. In dieser gaben über 50 Prozent der befragten Anwenderunternehmen (zwei Drittel davon beschäftigen mehr als 5.000 Mitarbeiter) an, ihre Budgets für IT-Projekte extern zu vergeben. Zudem liegen die Planungen der Anwender für das aktuelle Geschäftsjahr hinsichtlich der Budgets für IT-Projekte mit durchschnittlich 1,7 Prozent deutlich höher als für 2013 (0,9 Prozent).

Während die Budgetprognosen für IT-Services steigen, nimmt hingegen die Anzahl der IT-Dienstleister, mit denen Anwender zusammenarbeiten, ab. So gab die Hälfte der Befragten an, trotz einer Vielzahl an Projekten mit maximal zehn IT-Dienstleistern zusammenzuarbeiten. Diese überschaubare Anzahl lässt sich unter anderem damit erklären, dass strategische Lieferanten gestärkt werden, indem immer mehr IT-Services an sie vergeben werden.

Nimmt man an, dass viele Service-Anbieter in mehrere IT-Projekte gleichzeitig involviert sind, sollten Anwender vor allem auf die Auswahl des passenden IT-Dienstleisters Augenmerk legen. Denn scheitert eine fortgeschrittene Zusammenarbeit, so droht, dass gleich mehrere IT-Projekte nicht erfolgreich abgeschlossen bzw. in den Sand gesetzt werden. 

Gleich mehrere Aspekte sollten die Verantwortlichen laut Karsten Ötschmann, Geschäftsführer von Infosys Lodestone Deutschland, daher beachten:
– Hat der externe Dienstleister die Dringlichkeit und Bedeutung des Projektvorhabens verinnerlicht und unterstützt er die Umsetzung vollumfänglich?
– Kann das beratende Unternehmen die gewünschte Fachexpertise in Form von belastbaren Referenzen zu vergleichbaren Projekten und in ähnlicher oder der gleichen Aufgabenstellung vorweisen?

„Ausschlaggebend ist nicht zuletzt die jeweilige Sozialkompetenz des Beraters gegenüber seinem Kunden“, fügt Ötschmann an. Gerade die „weichen“ Faktoren sollten vor einer potentiellen Zusammenarbeit geprüft werden, um ein gutes Gefühl bei der Entscheidung für eine langfristige Partnerschaft zu besitzen. „Hier ist sicherlich ein IT-Anbieter mit realistischen Vorstellungen, einem gesunden Respekt vor den Herausforderungen bei gleichzeitiger Lösungsorientierung hilfreich“, meint Frank Müller, Vorstand der Axsos AG.

Darüber hinaus sollten IT-Leiter beim ersten Kontakt ansprechen bzw. herausbekommen, wie das partnerschaftliche Miteinander zwischen ihnen und dem IT-Berater – auch im Konfliktfall – verläuft. Denn gerade Kommunikationsschwierigkeiten zwischen beiden Parteien kann einer der Hauptgründe sein, warum IT-Projekte scheitern. Damit diese während eines IT-Projekts nicht auftreten, empfiehlt Mihai Morcan, Leiter Services Deutschland bei Dell, dass sich alle verantwortlichen Mitglieder des zukünftigen Projekts im Vorfeld kennenlernen sollten. Das Gespräch sollte in Form eines Dialoges geführt werden und keinen Interviewcharakter besitzen – „schließlich müssen ja beide Parteien zueinander passen. Kommunikation ist niemals eine Einbahnstraße, auch im Verhältnis des Kunden zum Dienstleister nicht“, so Morcan weiter. Dabei sollten sich beide Parteien über ihre jeweiligen Erwartungen sowie über mögliche Herangehensweisen austauschen. „Wie bei jeder Beziehung gilt auch hier: erst prüfen, dann binden. So wird z.B. bei der Besprechung von Projektszenarien schnell klar, ob beide dieselbe Sprache sprechen“, weiß Axel Kotulla, Bereichsleiter bei der Msg Systems AG. Eindrücke zur gelebten Projektchemie, zur Kommunikation sowie zum Umgang mit kritischen Situationen würden auch Referenzbesuche bei Kunden des IT-Dienstleisters vermitteln. Auch (branchenübergreifende) Erfahrungsberichte wären eine Möglichkeit, um sich vorab über den jeweiligen Dienstleister und dessen Leistungen zu informieren.

Gibt es „die“ optimale Kommunikation?

Ist die Entscheidung für ein passendes IT-Service-Unternehmen gefallen und das jeweilige Projektvorgehen besprochen, ist vor allem ein regelmäßiger Austausch zwischen Anwender und Dienstleister wichtig. So lassen sich etwa die Entwicklungen eines Projekts nahtlos begleiten und Entscheidungen können zeitnah getroffen werden. Doch wie verläuft eigentlich eine sogenannte „optimale“ Kommunikation bzw. existiert diese überhaupt? Fragt man diesbezüglich IT-Dienstleister, bekommt man erwartungsgemäß zu hören, dass dies von Projekt zu Projekt unterschiedlich und situationsabhängig sei. Globale Projekte erfordern – etwa durch unterschiedliche Zeitzonen – einen grundliegend anderen Informationsaustausch, als dies bei regionalen der Fall ist.

Generell empfiehlt sich, Fakten und Daten immer schriftlich auszutauschen – kurze Rückfragen können auch per Telefon geklärt werden. „Optimal ist es, im Vorfeld verbindliche Vereinbarungen zur weiteren Kommunikation festzulegen, das heißt: Wer meldet sich als Nächster, bis wann und über welches Medium?“, rät Dr. Clemens Brotzeller, Leiter Professional Services bei Comparex. Gerade was das Medium betrifft, existieren heute eine Reihe unterschiedlicher Optionen, um mit dem Projektpartner in Kontakt zu treten. Neben Telefon- und E-Mail-Kontakt sind – vor allem bei internationalen Projekten – Videokonferenzlösungen eine immer beliebtere Variante. Trotz der räumlichen Trennung können sich die Projektbeteiligten in die Augen sehen und sich mithilfe entsprechender Gestik unterhalten.

Dennoch kann keine der genannten Kommunikationsvarianten das persönliche Treffen ersetzen, so die Meinung verschiedener IT-Dienstleister. Vor allem zum Projektstart ist der persönliche Kontakt wichtig, betont Axel Kotulla: „Zu Beginn eines Projekts sollten sich die Entscheidungsträger und/oder Fokusteams in kleineren Runden intensiver austauschen. Denn gerade der persönliche Kontakt hilft, das Teamgefühl zu entwickeln, das andere Kommunikationsformen leichter funktionieren lässt.“ Die Teilnehmerzahl sollte dabei überschaubar bleiben, damit sich beide Seiten auf das eigentliche Projekt und nicht auf gruppendynamische Prozesse konzentrieren. Mihai Morcan ergänzt zudem, dass die Häufigkeit der Treffen durch die Themenvielfalt definiert werde. „Hier gibt es keine feste Frequenz, die man als Richtschnur nehmen könnte.“

Ähnlich sieht es Frank Müller, für den es die „optimale“ Kommunikation generisch nicht gibt – „d.h., man kann nicht sagen, dass es am besten ist, einmal in der Woche telefonisch zu kommunizieren, und alles ist in Ordnung.“ Vielmehr sei dies vom Projektstatus (Initiierungsphase, Standardbetrieb, Eskalationsmodus, etc.) sowie von der Projektart (z.B. scrum-basiert) abhängig.

Gerade größere IT-Projekte, die über einen längeren Zeitraum verlaufen, bergen oftmals die Gefahr von Verzögerungen oder nicht eingehaltenen Zwischenzielen – dies sind erste Indikatoren, dass das Miteinander zwischen Kunde und Dienstleister nicht reibungslos verläuft. Wenn im Laufe des Projekts etwa „zu viele ‚Überraschungen‘ auftauchen oder immer nur eine Partei für Verwerfungen im Projekt zuständig sein soll, ist das kein gutes Zeichen für eine intakte Zusammenarbeit“, sagt Karsten Ötschmann. Ebenfalls alarmierend sei es, wenn ein Projektteam ständig geändert werde, Kapazitäten und Know-how nicht wie abgestimmt ins Projekt eingebracht werden oder wenn Projektmanagement und -Controlling schwach ausgeprägt seien. Auch Unzuverlässigkeit, was z.B. die Absprache von Terminen betrifft, ist oftmals ein Anzeichen für nicht glatt laufende Projektarbeit. Darüber hinaus sollten IT-Leiter hellhörig werden, wenn die Kommunikation stockt bzw. der Dienstleister nur erschwert erreichbar ist, denn dadurch kann der Eindruck entstehen, dass Informationen gezielt zurückgehalten werden. Zudem sollten Projektreports sorgfältig im Hinblick auf Vollständigkeit sowie Richtigkeit begutachtet werden – sind diese fehlerhaft bzw. nicht lösungsorientiert, sollte auf jeden Fall das Gespräch mit dem IT-Dienstleister gesucht werden.

Das Gespräch zu suchen, ist oft auch die erste Maßnahme, die Anwender beim ersten Anzeichen einer problematischen Zusammenarbeit unverzüglich einleiten sollten. „Der IT-Leiter sollte das offene Gespräch mit dem Gegenüber suchen – manchmal ist sich dieser der Entwicklung überhaupt nicht bewusst“, empfiehlt Mihai Morcan. Danach aber sei es entscheidend, wie der Dienstleister reagiere und ob sich eine „Verhaltensänderung“ ergebe. Konkret sollten dann Verbesserungsmaßnahmen vorgeschlagen und gemeinsam mit dem Kunden abgestimmt werden. 

Die Reißleine ziehen?

Fruchtet ein derartiges Gespräch nicht oder muss es wiederholt werden, sprechen viele Zeichen dafür, die Reißleine zu ziehen und das IT-Projekt mit einem anderen Dienstleister neu aufzusetzen. Doch bis wann können bzw. sollten Anwender dies überhaupt realisieren? Gerade der Zeitpunkt ist wichtig, denn lohnt sich dies überhaupt noch, wenn der „Point of no return“ – die fortgeschrittene Projektphase, in der ein Dienstleisterwechsel keinen Sinn mehr ergibt – überschritten ist?
Merkt der Kunde bereits in der Konzeptionsphase, dass er unzufrieden ist, kann er den Verlauf des Projekts noch korrigieren. „Entschließt er sich hingegen zum Dienstleisterwechsel während einer Umsetzungs- oder Rolloutphase, zieht er das Projekt damit meist massiv in Mitleidenschaft – sowohl im Hinblick auf die Kosten als auch auf den Zeitverlust. Ganz zu schweigen vom Glaubwürdigkeitsverlust des Projektes nach innen, der durch Verzögerungen oder gar einem Abbruch entsteht“, weiß Karsten Ötschmann.

Prinzipiell ist der bereits angesprochene „Point of no return“ während eines Projekts schwer zu definieren. IT-Dienstleister wie Comparex sprechen vielmehr von Sollbruchstellen, bei denen ein Handeln noch möglich sein soll. Neben dem erstellten Angebot, anhand dessen man die Kompetenz eines Dienstleisters erkennen kann, ergibt sich die klassische Sollbruchstelle anhand der Konzeption des Projektes. „Mithilfe dieser schriftlichen Spezifikation kann der Kunde das Projekt bei Bedarf von einem anderen Partner realisieren lassen“, erklärt Clemens Brotzeller. Auch nach der Implementierung des Systems kann noch zu einem anderen Anbieter gewechselt werden, der den Betrieb übernimmt. „Zwar entstehen beim Wechsel des IT-Dienstleisters immer finanzielle Mehraufwände, jedoch sind diese geringer einzuschätzen als die zwanghafte Durchführung mit einem unpassenden Projektpartner.“

Ausstieg vertraglich geregelt?

Für einen möglichst kostengünstigen Ausstieg aus dem IT-Dienstleistungsvertrag ist es entscheident, wie der Vertrag im Vorfeld gestaltet wurde. So sollte unbedingt vertraglich festgehalten werden, nach welchen Regeln man die Zusammenarbeit beendet. „Um einen ‚weichen‘ Ausstieg zu ermöglichen, sollte der Vertrag mit dem Dienstleister unbedingt Ausstiegsklauseln enthalten sowie Meilensteine, an denen – mit ausreichender Vorlaufzeit – ein Ausstieg für beide Seiten machbar ist“, unterstreicht Axel Kotulla. Das setze voraus, dass das Projekt einer phasenorientierten Vorgehensweise mit definierten Teilzielen folge.

Alles in allem zeigt sich, dass eine offene und ehrliche Kommunikation zwischen Kunde und IT-Dienstleister das A und O eines jeden Projektes ist. Allgegenwärtig sollte der faire Umgang miteinander sein – schließlich arbeitet man im Team und nicht gegeneinander. Scheitert eine scheinbar intakte  Zusammenarbeit dennoch an persönlichen und/oder fachlichen Ungereimtheiten, gilt es, vorher vertraglich festgelegte Ausstiegsklauseln zu ziehen und zu versuchen, das Projekt (mit einem neuen Dienstleister) sprichwörtlich noch an der Wand vorbei zu manövrieren oder unter Umständen besser ganz zu stoppen – gute Bremsen vorausgesetzt.

Bildquelle: Daimler