Nach bestem Wissen und Gewissen

IT-DIRECTOR: Herr Kall, für welche Bereiche und Prozesse greifen Großunternehmen heutzutage vornehmlich auf die Unterstützung eines IT-Dienstleisters zurück?
P. Kall: Unternehmen greifen oftmals auf externe IT-Dienstleister zurück, wenn spezialisiertes Prozess- und Technologie-Know-how benötigt wird. In diesen Bereichen ist der Aufbau eigener Ressourcen oftmals zu aufwändig oder zu kostenintensiv. Gängig ist der Einsatz externer IT-Dienstleister darüber hinaus im Bereich Infrastrukturbereitstellung und Betrieb.

IT-DIRECTOR: Der Markt beherbergt unzählige IT-Service-Anbieter. Wie kann man sich da noch gegenüber der Konkurrenz abheben, um den Kunden das eigene Angebot schmackhaft zu machen?
P. Kall: Kunden erwarten von einem externen Dienstleister, dass dieser aufgrund der Kenntnis einer Vielzahl vergleichbarer Situationen spezialisiertes Know-how aufgebaut hat. Der Schlüssel für den Erfolg eines IT-Dienstleisters liegt u.a. im professionellen Umgang mit diesem Wissen. Darüber hinaus sind erfolgreiche Referenzprojekte das A und O.

IT-DIRECTOR: Worauf sollten Unternehmen bei der Anbieterauswahl achten? Welche Kriterien sind hier besonders wichtig?
P. Kall: Umfangreiches Technologie- und Prozess-Know-how in dem geforderten Umfeld sowie eine Vielzahl an Erfahrungswerten sind die Grundvoraussetzung. Darüber hinaus sollten Unternehmen darauf achten, dass die Zusammenarbeit auch auf kultureller Ebene gut funktioniert.

IT-DIRECTOR: Welche Position nehmen in diesem Zusammenhang IT-Benchmarkings ein und was halten Sie persönlich von diesen?
P. Kall: Benchmarks sind sicher eine gute Möglichkeit, in einem klar abgegrenzten Themenfeld zu einem objektiven Vergleich zu gelangen. Diese Methode eignet sich, um bei einer besonders großen Auswahl an IT-Dienstleistern das Spektrum in einem ersten Schritt einzugrenzen. Bei der finalen Entscheidung sind aber auch „weiche“ Faktoren einzubeziehen, speziell bei der Fragestellung, ob beide Unternehmen in der täglichen Zusammenarbeit auch tatsächlich harmonieren würden. Hier haben sich Bieterpräsentationen und Gesprächsrunden bewährt, in denen auch die „soft skills“ bewertet werden.

IT-DIRECTOR: Wie umfangreich sollte ein Benchmark Ihrer Meinung nach sein? Sprich: Was genau sollte miteinander verglichen werden?
P. Kall: Benchmarks sind – wie alle statistischen Betrachtungen – vorrangig dann von Nutzen, wenn sie thematisch klar abgegrenzt und von geringer Komplexität sind. Je komplexer ein Sachverhalt ist, umso größer sind auch Anzahl und Wirkung beeinflussender Faktoren – und damit wird die Aussagekraft eines entsprechenden Benchmarks infrage gestellt. Als Faustregel gilt: Mit dem Benchmarking nimmt ein Unternehmen eine erste Sichtung bzw. Filtrierung vor. Tiefergehende Vergleiche bedürfen auch individueller Analysen, die über rein statistische Verfahren nicht abzudecken sind.

IT-DIRECTOR: Ein IT-Service besteht grundsätzlich aus der Kombination von Personen, Prozessen und Technologien. Wie kann hier ein reibungsloses Zusammenspiel gewährleistet werden?
P. Kall: Es müssen alle Elemente einer IT-Organisation berücksichtigt und aufeinander abgestimmt werden, die zusammenspielen müssen, um exzellente IT-Servicequalität zu gewährleisten: Dies sind die Prozesse, die Organisation bzw. Personen und die Technologien. Das Zusammenspiel dieser Elemente (auch: Dimensionen) gestaltet sich dabei wie folgt: Die Prozesse strukturieren Aufgaben und Abläufe, um auf diese Weise geplante Ziele zu erreichen. Im Zusammenhang mit Prozessen werden Rollen definiert, die für bestimmte Aufgaben zuständige Verantwortungsbereiche festlegen. Die Organisation strukturiert und befähigt die Mitarbeiter in der Art, dass sie in Prozessen effektiv eingesetzt und Ressourcen effizient genutzt werden.

Erst die Mitarbeiter der IT-Organisation erwecken die Prozesse zum Leben. Insofern ist hier besonderes Augenmerk auf die stetige Berücksichtigung von „hard skills“ und „soft skills“ zu lenken. Mit den Technologien der eingesetzten Systeme lassen sich Prozesse effizient durchführen, und die Mitarbeiter in der Organisation werden entlastet. Darüber hinaus ist die Etablierung eines übergreifenden Managementsystems erforderlich, das eine Klammer um die genannten Dimensionen bildet. Es setzt die Strategie fest, stellt das Controlling der etablierten Strukturen und Lösungen sicher und sorgt für deren fortwährende Verbesserung. Identifizierte Potentiale werden aufgegriffen und Verbesserungsmaßnahmen so ausgerichtet, dass die Ziele erreicht werden. Sind die Dimensionen unter der Leitung des Managementsystems optimal aufeinander abgestimmt und bis zu einem gewissen Reifegrad ausgeprägt, so entfalten sie die gewünschte nachhaltige Wirkung.

IT-DIRECTOR: Welche Rolle spielen an dieser Stelle die Service-Level-Agreements (SLA)?
P. Kall: Service-Level-Agreements stellen die zwischen einem IT-Dienstleister und seinen Kunden vereinbarten Dienstleistungen in Art, Umfang und Qualität in Form eines juristischen Vertragswerks unter Nennung der jeweiligen Verantwortlichkeiten dar. Aus diesen vertraglichen Vereinbarungen ergeben sich die konkreten Anforderungen, denen der IT-Dienstleister mit geeignetem Einsatz von Personen, Prozessen und Technologien entsprechen muss.

IT-DIRECTOR: Inwiefern sind SLAs verhandelbar? Oder sind sie in Stein gemeißelt bzw. standardisiert?
P. Kall: Das grundsätzliche Verfahren zur Ausarbeitung und gemeinschaftlichen Verabschiedung einer vertraglichen Vereinbarung zur Dienstleistungserbringung muss klar strukturiert und weitest möglich standardisiert sein. Die konkreten Inhalte eines SLA zwischen IT-Dienstleister und Kunde zur Konkretisierung von Art, Umfang und Qualität der Dienstleistungserbringung sind marktüblich in allen Belangen frei verhandelbar. Wie bei jedem juristischen Vertrag gelten auch hier verschiedene Rahmenbedingungen, die u.a. Laufzeiten und Fristen definieren. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen sind im gegenseitigen Einvernehmen getätigte Modifikationen grundsätzlich zulässig.

IT-DIRECTOR: Was sind typische Gründe für einen Dienstleisterwechsel?
P. Kall: Mangelndes Verständnis des Dienstleisters für die Prozesse des Kunden, unzureichende Erfahrung im Projektmanagement und Unstimmigkeiten in der Zusammenarbeit sind vielfach der Auslöser für einen Wechsel – oft befeuert durch mangelhafte Kommunikation. Oftmals zeigt sich an dieser Stelle auch, dass trotz existierender Dienstleistungsvereinbarungen (SLA) die Vertragspartner bisweilen massiv divergierende Vorstellungen von der eingegangenen Geschäftsbeziehung haben. Die Kompetenz, klare, widerspruchsfreie und nicht-interpretierbare Dienstleistungsvereinbarungen aufzusetzen und einzugehen, ist ein klares Merkmal erfolgreicher IT-Dienstleister.

IT-DIRECTOR: Ist ein Wechsel jederzeit problemlos möglich?
P. Kall: Je nach Umfang des Dienstleistungsvertrags muss ein Wechsel des Dienstleisters als eigenständiges Migrationsprojekt abgeschlossen werden. Insbesondere wenn Infrastrukturkomponenten betroffen sind, muss ein Wechsel gut geplant werden und darf nicht ad hoc erfolgen. Darüber hinaus gelten die bereits erwähnten Rahmenbedingungen zu Laufzeiten und Fristen der juristischen Vereinbarung.

IT-DIRECTOR: Welche Schritte müssen beachtet werden, damit die Migration (sei es von Software, Hardware oder Daten) reibungslos vonstattengeht?
P. Kall: Auch ein Migrationsprojekt bedarf eines professionellen Projektmanagements beispielsweise anhand der Vorgehensmethoden Prince2 oder nach PMI. Entscheidend sind darüber hinaus ein hohes Prozessverständnis und die detaillierte Kenntnis der jeweiligen Kundenprozesse zusammen mit einer engen Abstimmung aller beteiligten Stakeholder. Dazu sollten sowohl die eigenen als auch die Prozesse des Kunden sehr gut dokumentiert sein. Daneben unterstützen umfassende Automatismen die Migrationsphase.

IT-DIRECTOR: Welche Aufgaben müssen hierbei jeweils der alte Anbieter, der neue Dienstleister sowie der Anwender erledigen?
P. Kall: Der Kunde als Initiator des Wechsels zu einem neuen Anbieter steht in der Pflicht, die Abstimmung zwischen dem alten und dem neuen Dienstleister einzuleiten. Sofern die Leistungsmerkmale der zu übertragenden Dienstleistungen in den SLA vollständig definiert sind und diese auch den nach wie vor gültigen Anforderungen des Kunden entsprechen, stellen diese die Basis für die weiteren Migrationsarbeiten zwischen altem und neuem Anbieter dar.

Der alte Anbieter ist dabei vorwiegend mit einer Mitwirkungspflicht belegt, durch deren Ausübung er jegliche projektbezogene Anfrage des neuen Anbieters im Kontext der zu bewerkstelligenden Migration nach bestem Wissen und Gewissen unterstützen sollte.

Dem neuen Anbieter obliegt die Federführung der Migration. Im Regelfall sind die Definition dieses Verfahrens und die damit einhergehenden Verantwortlichkeiten aller beteiligten Parteien schon Teil der ursprünglichen Dienstleistungsvereinbarung. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass Kunde und Dienstleister schon bei Eingang der Geschäftsbeziehung die genaue Verfahrensweise bei deren Auflösung kennen und juristisch wirksam bestätigt haben.

IT-DIRECTOR: Wie wird sich der IT-Service-Markt Ihrer Meinung nach zukünftig entwickeln und was nimmt Einfluss auf diese Entwicklung?
P. Kall: Der externe Bezug standardisierter, klar abgegrenzter IT-Dienstleistungen wird weiter zunehmen. Interne IT-Organisationen werden sich künftig vermehrt auf strategische und taktische Fragestellungen zur bestmöglichen Einbindung externer Dienstleister und der Koordination extern bezogener Dienstleistungen konzentrieren. Der Anteil operativer Tätigkeiten wird im Vergleich zu den vergangenen Jahren weiter abnehmen.