Oft mangelnde Transparenz

IT-DIRECTOR: Herr Bredenkötter, wie gestaltet sich das derzeitige Interesse der Großunternehmen an „unternehmensinternem Outsourcing“/Insourcing?
H. Bredenkötter: Die großen Unternehmen sind zumeist schon sehr durchdacht aufgestellt, wodurch sich eine Zweiteilung ergibt. Externe Provider für Commodity-Leistungen, die einem zumeist preisorientierten Benchmarking unterliegen auf der einen Seite, spezialisierte interne Abteilungen oder auch „Töchter“ für die IT-Dienstleistungen, die für die professionelle Bewältigung des Kerngeschäftes nötig sind, auf der anderen Seite. Die „kompletten“ Outsourcing-Lösungen haben sich oft als zu wenig flexibel erwiesen. Damit kommen interne oder unternehmensnahe Lösungen wieder verstärkt ins Spiel.

IT-DIRECTOR: Inwiefern vertrauen die Unternehmen hierbei auf das Know-how interner IT-Abteilungen?
H. Bredenkötter: Interne IT-Abteilungen sind mit den Unternehmen gewachsen und haben entsprechend ein großes Branchen- und Prozess-Know-how. Der Vorteil ist die große Affinität und Erfahrung mit dem Kerngeschäft des Unternehmens. Ein Nachteil ist oft die mangelnde Transparenz und das fehlende Benchmarking. Vertrauen und Misstrauen halten sich also die Waage.

IT-DIRECTOR: Welche Voraussetzungen müssen grundsätzlich gegeben sein, dass ein Unternehmen das Outsourcing an eine eigene Tochterfirma übergeben kann?
H. Bredenkötter: Die wichtigste Voraussetzung ist ein hoher Reifegrad der internen Organisation. Ob die Unternehmen externe Provider oder eine Tochterfirma beauftragen, macht da keinen großen Unterschied. Um es simpel auszudrücken: Je präziser sie wissen, was sie tun und brauchen, desto genauer können sie beauftragen und kontrollieren, was nach dem Sourcing passieren soll. Strenggenommen müssen sie die interne Ausgründung einer IT-Tochter vorbereiten wie ein komplettes Outsourcing. Andernfalls planen sie eine „Mogelpackung“. Dazu gehört die praxisnahe Definition der Servicepakete, die Festlegung von Service Levels, eine marktorientierte Preispolitik und so weiter.

IT-DIRECTOR: Wie gestalten sich die Verträge zwischen Mutter und Tochter beispielsweise hinsichtlich Vertragslänge und Leistungsverrechnung?
H. Bredenkötter: Sehr komplex und mehrschichtig: Der Gesellschaftervertrag regelt das Rechtsverhältnis, der Rahmenvertrag die Leistungsarten und die Dauer der Laufzeit, die Leistungsbeschreibungen die Leistungsqualität, den Umfang und die Fragen der Verrechnung.

IT-DIRECTOR: Sind die Tochterfirmen normalerweise ausschließlich für das unternehmensinterne Outsourcing verantwortlich oder können sie ihre Dienste auch anderen Firmen anbieten?
H. Bredenkötter: Ausgelagerte IT-Töchter sind nicht wie normale Provider, das hat die Vergangenheit oft gezeigt. Ein selbständiges Agieren am Drittmarkt will gelernt sein. Die Bewegungsfreiheit einer vertraglich gebundenen Tochter ist auch oft sehr eingeschränkt. Ihre Kapazitäten sind weitgehend durch die enge Verzahnung mit den Fachabteilungen des Mutterunternehmens gebunden. Der gewachsene „kollegiale“ Zusammenhalt bindet Energien und die „Hey-Joe“-Mentalität lässt nicht viel Platz für eigenständiges Operieren am Markt.

IT-DIRECTOR: Welche Nachteile und Probleme bringt unternehmensinternes Outsourcing mit sich?
H. Bredenkötter: Ein unternehmensinternes Sourcing bringt weniger Probleme mit sich als dass es oft Probleme sichtbar werden lässt, die ohnehin schon vorhanden sind. Leistungen sind nicht sauber definiert und getrennt, es fehlt an Dokumentationen, Abteilungsdenken verhindert „Kundenorientierung“ und damit Professionalität, ein mangelndes Benchmarking verschleiert die Kostenstruktur. Insofern wirft die Idee eines Sourcing schon die richtigen Fragen auf.

IT-DIRECTOR: In welchen Fällen sollten sich Großunternehmen einen externen Outsourcing-Dienstleister suchen?
H. Bredenkötter: Bei Kostendruck, mangelnder Qualität der internen Bereitstellung sowie bei hohem Investitionsstau.

IT-DIRECTOR: Wie wird sich Ihrer Meinung nach das Interesse der Großunternehmen an Insourcing zukünftig wandeln?
H. Bredenkötter: „Insourcing“ bleibt eine mittelfristige Zwischenlösung. Die technischen und kaufmännischen Signale stehen auf „Outsourcing“. Die Herausforderung ist nicht ein „Rückwärts“, sondern ein verbessertes „Vorwärts“.