Projektübergreifendes Ressourcenmanagement

IT-DIRECTOR: Herr Schlereth, welche Bedeutung hat Multiprojektmanagement im IT-Bereich heutzutage für Großunternehmen?
T. Schlereth: Aufgrund der hohen Spezialisierung der IT-Fachkräfte gibt es heute praktisch keine Projektteams mehr, die nur an einem einzelnen Projekt arbeiten. Die Mitarbeiter „springen“ zwischen verschiedenen Projekten, aber auch zwischen Projekt und Tagesgeschäft hin und her. Außerdem versuchen die Unternehmen ihre Projekte kleiner zu gestalten, um das Risiko zu verringern. Dadurch nimmt die Anzahl der parallel laufenden Projekte zu. Letztlich braucht das Top-Management einen aktuellen Überblick über die Kapazitäten sowie über alle laufenden und zukünftigen Projekte. Daher sind ein computergestütztes Multiprojektmanagement und ein projektübergreifendes Ressourcenmanagement für Unternehmen unabdingbar.

IT-DIRECTOR: Welche Risiken (z.B. finanziell, sicherheits- und zeittechnisch) bringt es mit sich?
T. Schlereth: Die Mitarbeiter eines Unternehmens, also die Ressourcen, sind immer der Engpass. Verschiebungen in einem Projekt „stören“ andere Projekte, in denen die von der Verschiebung betroffenen Mitarbeiter ebenfalls benötigt werden. Die Komplexität und Volatilität ist hoch. Selbst Hochleistungssysteme wie die Can-Do-Software benötigen Server mit 32 Prozessoren, um in Echtzeit die ständigen Anpassungen und Änderungen zu ermitteln. Mit entsprechender Computerunterstützung und einfachen, schnellen Prozessen lassen sich Risiken in einer solchen Umgebung durchaus begrenzen und beherrschen.

IT-DIRECTOR: Was sind die Erfolgsfaktoren von Multiprojektmanagement?
T. Schlereth: In den seltensten Fällen sind die Projektmitarbeiter ausschließlich in Projekten tätig. Meist arbeiten die Fachkräfte in ihren Abteilungen und werden darüber hinaus Projekten zur Verfügung gestellt. Der kritische Prozess ist der Dialog zwischen Projekten, die Kapazitäten anfordern, und Abteilungen, die die Ressourcen bereitstellen müssen. Dieser Prozess muss einfach und klar sein sowie vollständig von den Projektführungssystemen unterstützt werden. Weiterhin kommt dem Portfoliomanagement eine hohe Bedeutung zu. Das Management darf keine Projekte freigeben, die aufgrund der Kapazitätssituation zu Überlastungen führen würden. Um solche Entscheidungen zu treffen, ist es absolut notwendig, dass ein vollständiges Kapazitätsbild aus Tagesgeschäft, laufenden Projekten und zukünftigen Projekten immer aktuell vorliegt.

IT-DIRECTOR: Häufig tauchen in diesem Zusammenhang auch die Begriffe „Projekt-Portfolio-Management“ und „Programm-Management“ auf. Wie sind diese einzuordnen?
T. Schlereth: Es ist absolut sinnvoll, sehr große Projekte in Teilprojekte zu skalieren und diese dann in einem Programm zusammenzufassen. Programme stellen hier eine Zwischenstufe aus Portfolios und Projekten dar. Organisatorisch sollte dann auch ein Programmmanager hinzugezogen werden. Die Grenzen zwischen Portfolios und Programmen verschwimmen aber zunehmend – nur mit dem Unterschied, dass Programme enden und Portfolios letztlich endlos laufen. In unserer Lösung unterscheiden wir nur noch minimal zwischen diesen beiden Bereichen, um den Bedienkomfort auf hohem Niveau zu halten.

IT-DIRECTOR: Wie viele IT-Projekte stemmen Großunternehmen oftmals parallel? Welche konkreten Projekte sind das meistens?
T: Schlereth: Die Anzahl hängt ganz von der Definition ab, ab wann von einem Projekt die Rede ist. Orientiert man sich hier am Umfang, bezeichnen manche Unternehmen Vorhaben mit einem Aufwand von 20 Personentagen bereits als Projekt, andere erst ab 100 Personentagen oder mehr. Dabei sollte die Komplexität und die Priorität für das Unternehmen auch eine Rolle spielen. Unsere Kunden wickeln auf unseren Systemen pro Jahr zwischen 50 und 500 IT-Projekte ab, dies mit 500 bis 3.000 Personen nur in der IT. Die hohe Bandbreite zeigt hier den individuellen Charakter im Projektdesign, den die Unternehmen wählen.

IT-DIRECTOR: Nach welchen Kriterien wird entschieden, welche IT-Projekte vorrangig in Angriff genommen werden bzw. entsprechende Ressourcen erhalten?
T. Schlereth: Im Portfoliomanagement gibt es eine klare Nutzenanalyse. Projekte mit hohem Nutzen und geringem Risiko sollten und werden bevorzugt in Angriff genommen. Allerdings handelt es sich bei einem erheblichen Anteil der Projekte um sogenannte Muss-Projekte, über deren Realisierung nicht grundsätzlich debattiert wird. Auch die zeitliche Einplanung ist nicht beliebig, da externe Faktoren wie gesetzliche Änderungen oder Sicherheitsrisiken klare Endtermine vorgeben. Wir beobachten verstärkt, dass die Masse der Projekte dem Erhalt der bestehenden Systemlandschaft dienen. Forschungs- oder Innovationsprojekte sind seltener als früher. Dies ist der knappen Ressourcensituation und den immer stärker steigenden Anforderungen an die IT geschuldet. Bedenklich ist hier, dass häufig die interne Qualifikation vernachlässigt wird. Neue Themen werden dann durch externe Ressourcen realisiert. Das ist teuer und mittelfristig wird dadurch die Leistungsfähigkeit der eigenen Mitarbeiter zurückgehen.

IT-DIRECTOR: Wann ist es sinnvoller, IT-Projekte nacheinander durchzuführen?
T. Schlereth: Immer dann, wenn die Frequenz zu hoch ist, wie oft der Mitarbeiter zwischen mehreren Projekten hin- und herwechseln muss. Wenn ein Entwickler innerhalb eines Monats zwischen fünf oder zehn Projekten springen muss, ist der Managementaufwand hoch und die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Projektziel gering. Daher sollten die Projekte zwar kleiner, also kürzer mit messbaren Ergebnissen geplant werden, aber nicht zu viele parallel.

IT-DIRECTOR: Welche Kriterien sollten entsprechende Projekt-Management-Tools (PM) für die parallele Verwaltung mehrerer Projekte (ggf. an unterschiedlichen Standorten) erfüllen?
T. Schlereth: Bei der Software sollte es sich idealerweise um eine Client-Server-Lösung handeln, die das Projekt- und Kapazitätsbild zentral im Server vorhält. Offlineplanung mit Ein- und Auschecken von Plänen funktioniert erfahrungsgemäß nicht. Weiterhin sollen alle Anwendergruppen – also Projektleiter, Portfoliomanager, Abteilungsleiter und Mitarbeiter – mit der gleichen Lösung arbeiten. Dabei sollte das Tool unterschiedliche Sichtweisen und ergonomische Verfahren für die einzelnen Anwendergruppen bereitstellen. Die Software muss weiterhin über intelligente Algorithmen verfügen, die verschiedene Situationen, die in der Zukunft eintreten können, simuliert. Sehr wichtig sind auch die Themen „Bedienerfreundlichkeit“ und „Geschwindigkeit des Systems“. Viele Anwender arbeiten heute im Büro bspw. mit Windows 7, privat verwenden sie moderne Tablets oder Smartphones. Die Ergonomie und Optik dieser Geräte ist für sie also Standard. Im Gegensatz dazu stehen selbstentwickelte Tabellenkalkulationen, Datenbanken mit hunderten von Masken und Feldern oder Browserapplikationen, wie sie in vielen Unternehmen anzutreffen sind. Diese halten zwar viele Informationen bereit, sind aber optisch und ergonomisch nicht anwenderfreundlich. Solche Anwendungen finden keine Akzeptanz bei den Anwendern und scheitern deshalb.

IT-DIRECTOR: Wie gestaltet sich die Einführung einer PM-Lösung in Unternehmen mit weltweiten Standorten? Was sind die Herausforderungen für die Anwenderunternehmen?
T. Schlereth: Selbstverständlich sind heute bspw. Vielsprachigkeit und Mehrwährungsfähigkeit der PM-Lösungen. Das Problem liegt eher in dem Drang der Unternehmen, ein einheitliches Projektdesign bei gleichen Prozessen in allen Ländern anzustreben. Diese Einheitlichkeit sollte hierarchisch von oben nach unten länderspezifisch aufgeweicht werden. Im Portfoliomanagement und der Finanzplanung sollte es weltweite Üblichkeiten und Standards geben. Bei Projekten und bei der Abteilungsplanung sollte schon mehr Individualismus zugestanden werden. Wir haben Kunden, die unsere PM-Lösung in mehr als 30 Ländern über alle Zeitzonen einsetzen. Erfahrene Projektleiter erkennen an den Plänen deren geografische Herkunft.

IT-DIRECTOR: Inwiefern kommen hier bereits Standards zum Einsatz und welche Auswirkung haben diese?
T. Schlereth: Übliche Verfahren wie Prince2 oder Scrum sind weltweit bekannt. Allerdings müssen nicht nur länderspezifische Besonderheiten beachtet werden, sondern auch die Projektart ist entscheidend. Nicht jedes Entwicklungsprojekt ist für Scrum geeignet. Für die Einsatzplanung von Tagesgeschäften, Wartungsleistungen etc. gibt es eigentlich keine Standardverfahren. Wir empfehlen in unseren Rollout-Projekten den Kunden, eher eine Art Werkzeugkasten aus verschiedensten Methoden und Standards zu etablieren, aus denen die Projektleiter dann die ideale Kombination für ihr Projekt auswählen. Can Do selbst beispielsweise arbeitet in Entwicklungsprojekten in einer Mischung aus Rational-Unified-Process und Scrum. Die Anforderungen an die Projektsysteme sind dann natürlich höher.

IT-DIRECTOR: Wie viele Personen braucht es i.d.R. bei einem Großunternehmen für die gesamte Projektkoordination und -überwachung mithilfe eines PM-Tools?
T. Schlereth: Nicht mehr als heute – eher weniger. Die Software soll ja die Arbeit erleichtern und nicht vermehren. Wenn die PM-Tools als zusätzliche Belastung empfunden werden, sind sie für das Unternehmen ungeeignet. Viele Mitarbeiter verbringen sehr viel Zeit damit, Daten in Tabellenanwendungen einzupflegen, aktuell zu halten und herumzuschieben oder endlose Masken auszufüllen. Das deutet darauf hin, dass es sich bei den Anwendungen lediglich um Datenbankmasken ohne Intelligenz oder Analysefunktionen handelt. Dies ist wenig zielführend. Wir haben beispielsweise einen Kunden, bei dem durch die Einführung unserer Software pro Jahr 1.200 Personentage im mittleren Management eingespart werden konnten, da die Software den Prozess optimal abbildet und alle relevanten Daten in einem System gepflegt sind.

IT-DIRECTOR: Wo sehen Sie die Grenzen zwischen Projektmanagement und beispielsweise Collaboration/UCC? Denn oftmals scheinen die Grenzen ein wenig zu verschwimmen...
T. Schlereth: Die Herausforderung bei der Entwicklung einer Projekt- und Portfolio-Management-Software ist die Analyse der Daten und die Simulation der Zukunft aufgrund der vorhandenen Daten. Da steckt unendlich viel Denk- und Analysearbeit der Designer und Entwickler dahinter. Manche Anbieter weichen dem aus, in dem sie vergleichsweise einfache Portale, Blogs, Messenger oder unterschiedlichste Aufbereitung der immer gleichen Daten anbieten. In diesem Bereich gibt es eine Vielzahl von Lösungen auf allen Plattformen, aus denen die Mitarbeiter wählen können. Kommunikation und elektronisch gestützte Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten ist wichtig. Aber die eigentliche Zielsetzung moderner Projektführungssysteme ist die Prognose der zukünftigen Entwicklung aller Arbeiten und deren Risiko. Der wesentliche Grund für Planungen ist es, Probleme in der Zukunft vorzeitig zu erkennen und diese dann durch entsprechende präventive Maßnahmen zu eliminieren bzw. zu vermeiden. Da sich Einflüsse und Rahmenbedingungen sowie die Planungsgrundlagen immer wieder ändern können, muss diese Zukunftsentwicklung immer wieder neu berechnet werden. Das muss eine Industrielösung für Projekt- und Portfoliomanagement in Echtzeit leisten. Nur dann ist eine solche Investition sinnvoll.