Reaktionsschnelles Kraftpaket

Ein deutscher Versicherungskonzern hatte erfolgreich eine Fusion und mehrere Firmenzukäufe abgewickelt. Nun waren die entsprechenden Umstrukturierungen im Gange. Entscheidend für deren Erfolg war nicht zuletzt eine gut strukturierte IT. Inzwischen aber erwies sich die IT-Landschaft des Konzerns als schwerfälliges Ungetüm: Zu viele Systeme wurden nebeneinander betrieben, die zudem viele Prozesse mit unterschiedlichen Technologiestandards bedienten. Und das war teuer: nicht gebündelte Lizenzverträge, kostspielige Eigenentwicklungen, veraltete Anwendungen ohne Herstellersupport. Wie sollte der Konzern damit flexibel am Markt agieren können?

Zunächst galt es, die Personalfragen zu klären. Ein Manager mit viel Erfahrung in komplexen IT-Großprojekten wurde zum technischen Projektleiter berufen. An seiner Seite: das versicherungsfachliche Pendant. Diese Struktur der fachlichen und technischen Doppelspitze galt ebenso für sämtliche Teilprojekte. Auf diese Weise sollte vermieden werden, dass die Einführung der technischen Lösungen an fachlichen Mängeln, fehlender Unterstützung der Linienmanager oder an dem Widerstand der Mitarbeiter scheiterte.

Im nächsten Schritt schnürte die Projektleitung ein Multiprojektpaket. Ziel war es, die fälligen IT-Veränderungen in den verschiedenen Konzernsparten schrittweise umzusetzen – ohne das laufende Versicherungsgeschäft stärker als nötig zu behindern. Dazu bedurfte es einer Menge Personal: Versicherungsexperten, IT-Mitarbeiter, externe Berater. In Spitzenzeiten waren es bis zu 200 Personen, die sämtliche Projektfragestellungen abarbeiteten.

Die Gefahrenzone erkennen

Bei der Planung der technischen Lösungen sind Diskussionen mit späteren Anwendergruppen keine Seltenheit. Daher wurden Probleme, Anforderungen und Wünsche der einzelnen Versicherungsfachbereiche abgefragt – mit dem Ergebnis: Den Versicherungsexperten war das IT-Programm fremd und somit suspekt. Diese Haltung war für die IT-Experten natürlich problematisch. Hinzu kamen die zahlreichen Schritte in der Sachbearbeitung, x-verschiedene versicherungsfachliche Aspekte sowie zig Detailfragen. All das strapazierte die Nerven der lösungsorientierten Techniker. Endanwenderthemen wurden immer wieder durchgekaut, Entscheidungen verschoben, Anforderungen verändert … Der Effekt: Die Treffen zwischen Versicherungseinheiten und IT-Mitarbeitern waren zunehmend geprägt von Verstimmungen und Widerstand auf beiden Seiten. Der gesamte Prozess drohte aus dem Ruder zu laufen.

In mehrmonatigen Abständen wurden zweitägige Offsite-Meetings mit allen Projektleitern durchgeführt. Inhaltliche Schwerpunkte: Erfahrungsaustausch und „Good Practices“ für eine ergebnisorientierte Arbeit mit den Linieneinheiten. Aus den Treffen gingen konkrete „Hausaufgaben“ für die Teilnehmer hervor, deren Erledigung zeitnah überprüft wurde.

Schließlich bekamen obere Führungskräfte aus der Zentrale und den bundesweiten Niederlassungen eine Einladung zur sogenannten Kundenarena: In moderierter Runde hatte jeder Teilnehmer – Kunde wie Projektleiter – die Möglichkeit zu Feedback, Rückfragen, Erklärungen und Widerreden. So wurde jedem klar, was ging und was nicht ging und wie sich das IT-Großprojekt zum Erfolg führen ließe. Sinnvollerweise erhielten die Projektleiter auch in der Folgezeit teils beratende Unterstützung bei der Planung und Durchführung kritischer Besprechungen. Zudem waren viele von ihnen bei diversen Führungsmeetings dabei, so dass weiterhin ausreichend Raum für den direkten Austausch mit dem Kunden blieb.

Die Mitarbeiter aus den Fachbereichen scheuten bei dem IT-Projekt davor zurück, Verantwortung zu übernehmen: Mitarbeiten ja, aber die Veränderungen besser nicht mitgestalten. Diese Klippe ließ sich mit Hilfe folgender Faustformel umschiffen: Möglichst frühe Informationen mit viel Kommunikation – in den Projektteams ebenso wie gegenüber den späteren Nutzern der neuen IT-Lösungen. Und zwar stets mit der Einladung verbunden, zu fragen und zu kommentieren. Das machte die Veränderung für alle greifbar und weniger ominös, das Vertrauen ins Projekt wuchs, die Diskussion über die neuen IT-Lösungen verlief offen und konstruktiv.

Das richtige Change Management:

1. IT-Projekte mit ihren fachlichen Linieneinheiten „verheiraten“: Doppelspitzen auf allen Projektleitungsebenen, Mischung aus IT-Experten und Mitarbeitern in möglichst allen Projektteams
2. Das Linienmanagement aktiv und früh einbinden: Umarmung statt Boxring – denn bei Machtkämpfen verliert meist das Projekt.
3. Regelmäßige Kommunikationsforen anbieten: Infoveranstaltungen, kleine und große Besprechungen, Auftritte in Linienveranstaltungen, Führungskräfterunden etc.
4. Präsentation von „Halbfertigprodukten“ erzeugt Akzeptanz: Planungs- und Zwischenstände wiederholt vorstellen und diskutieren lassen.
5. Offenheit schafft Vertrauen: Direktes Feedback vom internen Kunden einzuholen ist ein Zeichen von Stärke – und fördert die Qualität von Kommunikation und Ergebnissen.

Weitere Informationen: www.detego.eu

Bildquelle: Stephanie Hofschläger/Pixelio.de