Rückgriff auf externe IT-Berater

IT-DIRECTOR: Herr Rohrbach, mit welchen Pro-blemen haben Großkonzerne in ihren IT-Abteilungen derzeit zu kämpfen? Ist es überhaupt realistisch, neue Konzepte umsetzen zu wollen, oder sind die Ressourcen allein durch den laufenden Betrieb bereits ausgeschöpft?
P. Rohrbach: Das Problem in den IT-Abteilungen von Großkonzernen lässt sich auf einen Punkt bringen: Es fehlt schlichtweg das nötige Fachpersonal. Zeit und Raum für Innovationen bleiben da kaum noch. Die meisten internen ITler sind damit beschäftigt, den Betrieb am Laufen zu halten – schließlich verfügen nur sie über das nötige Know-how und Fachwissen. Dabei sind sie zu regelrechten „Brandbekämpfern“ geworden, die von einem Problem zum nächsten rennen und deshalb neben Wartung und Betrieb keine Ressourcen mehr für neue Projekte haben. Darüber hinaus leiden sie unter dem Image des Sündenbocks: immer schuld, wenn etwas nicht funktioniert, und Bremser bei allem, was die Leute wollen. Generell gilt: Je weniger Fachpersonal es in IT-Abteilungen gibt, umso geringer auch die Möglichkeit, Neues voranzutreiben.

IT-DIRECTOR: Was sind Möglichkeiten, den Fachkräftemangel auszugleichen, ohne die IT komplett auszulagern?
P. Rohrbach: Optimal wäre es, Outsourcing-Projekte mit genauen Zielen und Zeitvorgaben zu definieren. Doch oftmals ist es kaum möglich, die Rahmenbedingungen für Beratung und Umsetzung aufgrund der Dynamik und des Umfangs der Vorhaben bereits im Vorfeld festzulegen.

Berater haben den Vorteil, ohne Scheuklappen an Projekte heranzugehen und vielfältige Erfahrung einbringen zu können. Andererseits fehlt ihnen das Insiderwissen über die Prozesse beim Kunden. Ein Berater vor Ort, der fest in den Alltag der IT-Abteilungen eingespannt ist, kennt wiederum alle Prozesse und kann so die Grundlagen für ein zukünftiges Outsourcing-Projekt schaffen. Andererseits besteht die Gefahr, dass er vom laufenden Betrieb „aufgesaugt“ wird. Und in diesem Fall müssen auch bestimmte Kriterien der Zusammenarbeit geregelt werden: Die sicherste Möglichkeit ist es, externe IT-Berater in Form eines Arbeitnehmerüberlassungsvertrages ins Haus zu holen. Sinnvoll wäre aber vielleicht die Kombination aus Beratern im Haus und Beratern, die Teile eines Projekts remote umsetzen.

IT-DIRECTOR: Wie muss eine Arbeitnehmerüberlassung im Großkonzern organisatorisch und rechtlich aufgestellt sein?
P. Rohrbach: Um den Verdacht einer unerlaubten Arbeitnehmerüberlassung zu vermeiden, muss nach aktueller Rechtslage eine strikte Trennung betriebsinterner und externer Mitarbeiter vorhanden sein. Da jedoch die Kriterien einer solchen Trennung rechtlich nicht genau definiert sind, ist es wichtig, bei der Zusammenarbeit mit einem externen Berater einen Arbeitnehmervertrag aufzusetzen. Dieser kann die organisatorischen Rahmenbedingungen (Ausleihfrist, Koordinierung durch direkte Anweisungen, Urlaubszeit etc.) fest regeln und so eine Schein­arbeitnehmerüberlassung vermeiden.

IT-DIRECTOR: In welchen Bereichen macht Outsourcing wirklich Sinn und was sollte man lieber im Unternehmen lassen? Sollte man das Aufsetzen von Neuerungen an Berater geben und den Betrieb selbst übernehmen?
P. Rohrbach: Lagert man dauerhaft aus, geht langfristig das Wissen über die eigene IT verloren. Deshalb sollte man zuvor genau planen, wann und an welcher Stelle ein Dienstleister hinzugezogen werden soll. Am effizientesten für den Ressourcenhaushalt ist es, die eigenen IT-Kräfte vom laufenden Betrieb zu entlasten und diesen zumindest teilweise in die Hände eines externen Consultants zu geben. So kann man die eigenen Topleute, die über das nötige Know-how verfügen, in neue zukunftsweisende Projekte stecken, in denen sie ihr Wissen aus dem Unternehmen an neuen Technologien anwenden können. Wenn man ihnen dann noch fähige Berater zur Seite stellt, kommt man dem Optimum schon sehr nahe.

IT-DIRECTOR: Was passiert, wenn die Zusammenarbeit mit einem IT-Dienstleister nicht funktioniert?
P. Rohrbach: Viele Probleme kann man schon bei der Auswahl des Beraters vermeiden: Gibt es Referenzen, ähnliche Projekte oder nachweisbares Know-how? Geht es um die Umsetzung von Projekten, ist ein Pflichtenheft bei Vertragsabschluss wichtig: So kann der Auftraggeber genau nachvollziehen, in welcher Form und in welchem Zeitrahmen der Dienstleister die Aufgaben des Auftraggebers lösen will. Darüber hinaus ist es zwingend notwendig, dass der Dienstleister den Verlauf des Projekts und die aktuellen Zwischenstände dokumentiert. Sollte die Zusammenarbeit tatsächlich nicht funktionieren, kann sich der Auftraggeber dies zu Hilfe holen. Ist der Berater von Beginn an in den Regelbetrieb eingebunden, ist es essentiell, dass er regelmäßig an die interne IT berichtet.

IT-DIRECTOR: Großkonzerne haben nach wie vor mit Legacy Applications zu kämpfen – wer kann diese heute eigentlich noch warten? Warum modernisiert man diese nicht einfach?
P. Rohrbach: Sicherlich gibt es noch vereinzelte Legacy-Spezialisten, aber das Wissen wird rar. Bei einem Dienstleister hingegen gibt es Profis, die in mehreren ähnlichen Projekten mit Legacy-Anwendungen umgehen müssen und dementsprechend effizienter arbeiten können. Vor allem  Branchen, bei denen sich seit langem viele Datenbestände sammeln, haben mit Legacy zu kämpfen – denken Sie nur an die vielen Informationen zu Versicherungspolicen mit teilweise langen Laufzeiten. Das Problem: Viele scheuen sich davor, Anwendungen, die eigentlich funktionieren, in ein neues System überzuführen – denn dies kostet Nerven, Zeit und Geld. Doch je länger man damit wartet, umso größer wird die Kluft zwischen alten und neuen Systemen und umso aufwendiger wird die Modernisierung.

IT-DIRECTOR: Auf der einen Seite müssen Legacy-Daten betreut werden, auf der anderen hat die IT-Welt viele neue Berufsbilder – etwa den Big Data Scientist. Doch welche Unternehmen brauchen letzteren überhaupt?
P. Rohrbach: Grundsätzlich jedes Unternehmen, das mit einer extrem großen Menge an Daten zu kämpfen hat, z.B. TK-Provider. Das Berufsbild des Big Data Scientist ist jedoch sehr unklar, es ist gerade in der Entstehungsphase. Eine fundierte Kenntnis über verschiedenste Datenformate und deren Auswertung und Zusammenführung ist Voraussetzung. Ein Experte aus dem BI-Bereich mit Cloud-Know-how wäre ideal.

IT-DIRECTOR: Wie sehen Sie die Zukunft großer IT-Abteilungen?
P. Rohrbach: Der Trend zur Cloud und die zunehmende Automatisierung verändern das Berufsbild des ITlers. Insgesamt wird es – schon alleine durch den Fachkräftemangel – weniger Leute in den IT-Abteilungen geben. Allerdings steigen die Ansprüche, d.h. mehr Spezialisten und Manager, die alle Projekte im Blick haben und bei einem Problem auf einen externen Dienstleister zurückgreifen. Neben dieser Auslagerung von Pro-blempunkten wird auch Legacy nach wie vor ein beliebtes Outsourcing-Feld sein. Genauso wird das Modell „IT as a Service“ immer öfter zum Einsatz kommen, um den Fachkräftemangel auszugleichen.