28.08.2017 Viele Räder greifen ineinander

So lässt sich die digitale Transformation meistern

Von: Ina Schlücker

Im Interview erläutert Matthias Moeller, CEO der Arvato Systems Group, warum in Unternehmen viele Räder ineinandergreifen müssen, um dank Transparenz, Agilität und Risikobereitschaft die digitale Transformation erfolgreich zu meistern.

Matthias Moeller ist CEO der Arvato ­Systems Group.

Matthias Moeller, CEO der Arvato ­Systems Group, ist der Ansicht, dass sich jedes Unternehmen mit der digitalen Transformation beschäftigen muss.

IT-DIRECTOR: Herr Moeller, ein Blick in die Projektpraxis von großen Unternehmen und Konzernen: In welchen Firmenbereichen findet bereits eine digitale Transformation statt? Wo besteht noch Nachholbedarf?
M. Moeller:
Generell muss sich jedes Unternehmen mit der digitalen Transformation beschäftigen – ob es sich dabei nun um das Kerngeschäft und die Geschäftsmodelle handelt oder eben um die Frage, welche Prozesse man automatisieren sollte. Digitalisierung per se ist praktisch in jedem Firmenbereich möglich. Die Verantwortlichen müssen erkennen, wo in ihrem Unternehmen die Notwendigkeit der Digitalisierung am größten ist, wo die besten Chancen bestehen, aber auch wo besondere Herausforderungen liegen. Indem sie sich diese Fragen beantworten, erkennen sie den Handlungsbedarf in den verschiedenen Bereichen und können eine Art Prioritätenliste erstellen.

IT-DIRECTOR: Internet der Dinge, Künstliche Intelligenz oder Robotik – welche sind die wichtigsten Treiber der digitalen Transformation?
M. Moeller:
Das ist abhängig von der jeweiligen Branche bzw. vom jeweiligen Geschäftsmodell. Das Thema Internet of Things z. B.: Generell ist es ein wesentlicher Treiber der digitalen Transformation, spielt im Produktionsbereich aber eine größere Rolle als etwa in der Kundenkommunikation in Service-Centern. Während es im Produktionsbereich um die Vernetzung von Maschinen geht, liegt der Fokus in Service-Centern eher auf der Analyse des Kundenverhaltens, der Kundenhistorie und dahingehend auf Mustererkennung und
Prognosen. Hier ist ganz klar das Thema Künstliche Intelligenz der wichtigere Faktor. Sobald die Kunden-Hotline nicht nur vom Customer-Service-Agent
bedient wird, sondern zusätzlich auch per Computerstimme geantwortet wird, kommt das Thema Robotik in diesem Bereich hinzu. Je nach Industrie und Bereich ist natürlich auch eine Kombination der unterschiedlichen Treiber möglich.

IT-DIRECTOR: Chief Information Officer, Chief Digital Officer oder der Vorstandsvorsitzende: Wer kann in Großunternehmen die digitale Transformation nicht nur anstoßen, sondern auch erfolgreich vorantreiben?
M. Moeller:
Diese Aufgabe liegt ganz klar bei der Geschäftsführung bzw. generell bei denen, die die Unternehmensverantwortung tragen. Es sollten Führungspersonen sein, die über das notwendige Know-how und die erforderlichen Kompetenzen verfügen, um das Thema digitale Transformation voranzutreiben. Im Idealfall sitzen sie im Vorstand oder in der Geschäftsleitung. Wie diese Funktionen am Ende betitelt sind, das ist Geschmackssache. Am wichtigsten ist, dass die Digitalisierung im Unternehmen Unterstützung von ganz oben erhält, denn sonst kann sie nicht gelingen.

IT-DIRECTOR: Im Rahmen der Digitalisierung muss nicht selten die komplette Unternehmensorganisation und -kultur überdacht werden. Was sind dabei die größten Herausforderungen und wie können diese gemeistert werden?
M. Moeller:
Unternehmen müssen sich bewusst sein, dass die Digitalisierung nicht einfach nur separat in einzelnen Firmenbereichen abläuft, sondern ein übergreifendes Projekt ist, das man nachhaltig und langfristig angehen muss. Es ist wie ein großes Räderwerk, in dem viele kleine Räder ineinandergreifen. Es kommt zu vielen verschiedenen Veränderungsprozessen und Chancen in unterschiedlichen Bereichen wie Human Resources, Marketing, Management oder eben auch in Bezug auf Geschäftsmodelle. Diese Veränderungsprozesse wiederum sorgen dafür, dass sich bestehende Rollenbilder ändern. Die Aufgabe von Unternehmen liegt darin, diese Veränderungen zu kommunizieren und die Skills zu fördern, die die Mitarbeiter benötigen, um diese bewältigen zu können. Genau das wird sie nämlich motivieren, den Anforderungen der digitalen Transformation gerecht zu werden.

IT-DIRECTOR: Wie schaffen es die Verantwortlichen, ihre Mitarbeiter für die Digitalisierung zu begeistern?
M. Moeller:
Wie eben angedeutet, ist die Transparenz innerhalb des Unternehmens hier ausschlaggebend. Man sollte die Chancen der digitalen Transformation kommunizieren, aber auch mögliche Risiken bei Vernachlässigung der Digitalisierungsprojekte. Oft ist es genau diese Bedrohungsthematik, die eine positive Motiva­tion bei den Mitarbeitern auslöst und den Anstoß gibt, sich der digitalen Transformation zu stellen, sich mit ihr zu identifizieren und in sie hineinzuwachsen. Um diesen Prozess zu unterstützen, sollten Unternehmen Weiterbildungen ermöglichen und interne Communitys aufbauen, die sich mit dem Thema Digitalisierung beschäftigen. Daraufhin entsteht dann automatisch eine gewisse Eigendynamik, die bei den Mitarbeitern einen Begeisterungseffekt auslöst.

IT-DIRECTOR: Wie sollte die Fehler- und Unternehmens­kultur gestaltet sein, um ein Betriebsklima zu schaffen, das der Digitalisierung förderlich ist?
M. Moeller:
Erst einmal ist zu beachten, dass Fehler bei Veränderungsprozessen normal sind. Für Mitarbeiter heißt das, dass sie im Sinne von „Fail Fast“ risikofreudiger und zügiger Projekte starten, Fehler schneller erkennen und entsprechend reagieren müssen. In Bezug auf das Betriebsklima gilt: Es sollte sich eine Innovations- und Veränderungskultur entwickeln, die durch Prozesstransparenz und Kommunikation geprägt ist und Hemmschwellen abbaut. Nur wenn Mitarbeiter keine Angst vor Veränderungen haben, werden sie Risiken eingehen und fähig sein, bei Projekten je nach Situation nachzujustieren.

IT-DIRECTOR: Wie viel Zeit sollte man einem Digitalisierungsprojekt geben? Und wann sollte man besser die Reißleine ziehen?
M. Moeller:
Das ist auch wieder abhängig vom jeweiligen Projektthema. Zu beachten ist hier der genannte Fail-Fast-Ansatz. Um einen Erfolg erkennen und analysieren zu können, muss man oft erst einen gewissen Meilenstein in diesem Projekt erreichen – dabei kann es sich um Monate handeln, bis man ihn erreicht. Wenn der Erfolg an diesem Punkt zu erkennen ist, sollte man die Strategie weiterverfolgen.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 07-08/2017. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Bleibt er aus, gilt es, schnell die Reißleine zu ziehen und nach neuen Optionen zu suchen. Schnell agieren und reagieren, im Sinne einer agilen Vorgehensweise, ist die Devise, wenn die digitale Transformation im Unternehmen gelingen soll. Denn langfristige Projekte, die über Jahre nur einem festgesetzten Schema ohne zwischenzeitliche Feedback-Schleifen folgen, funktionieren wegen der schnellen technologischen Entwicklung nicht mehr.

Bildquelle: Arvato Systems Group

©2017 Alle Rechte bei MEDIENHAUS Verlag GmbH