14.09.2017 Learning: Unverzichtbare Überlebensfähigkeit

Warum HR ein elementarer Baustein ist

Von: Lea Sommerhäuser

In der heutigen Arbeitswelt stellt Learning eine unverzichtbare Überlebensfähigkeit dar, da der Wandel sich rasant beschleunigt hat. Dieser Ansicht ist Sascha Grosskopf, der bei Cornerstone Ondemand das Field-Marketing und Demand-Generation-Team in EMEA leitet. Es gehe nicht mehr nur über den Abschluss eines Trainingsprogramms, meint er, sondern über die gesamten Lernerfahrungen.

Sascha Grosskopf leitet bei Cornerstone Ondemand u.a. das Field-Marketing.

„Eine moderne Personalentwicklung setzt voll auf die Nutzerbedürfnisse ihrer Mitarbeiter“, so Sascha Grosskopf von Cornerstone Ondemand.

IT-DIRECTOR: Herr Grosskopf, welchen Einfluss übt die Digitalisierung derzeit auf das Personalmanagement in Großunternehmen aus?
S. Grosskopf:
Die Digitalisierung übt weniger einen technischen als vielmehr einen psychologischen Druck auf die Großunternehmen aus, weil viele Organisationen noch eine rein traditionelle Vorstellung vom Personalmanagement haben. Die größte Herausforderung vor der digitalen Transformation ist erst einmal ein Wandel der Unternehmenskultur. Die Studie „Future Business: Unleashing Your Talent“, welche in Zusammenarbeit mit Cornerstone Ondemand und dem Marktforschungsunternehmen IDC entstanden ist, stützt diese These. So zeigte sich, dass etwa 80 Prozent der befragten Fachentscheider glauben, dass der Personalbereich in diesem Transformationsprozess eine wichtige Rolle spielt. Die Realität ist aber leider eine andere; viele Experten sehen das Problem – doch kaum jemand handelt. Insgesamt halten C-Level-Manager den Personalbereich für erheblich relevanter als Linemanager. HR muss aber weg vom administrativen Image. Gerade Linemanager glauben immer noch, dass die HR lediglich für die Personalbeschaffung und ähnliche Prozesse zuständig ist und keinen elementaren Bestandteil der Unternehmensstrategie darstellt. Dieses verkrustete Bild steht einem nachhaltigen Wandel jedoch im Weg. HR ist heute mehr denn je elementarer Baustein einer erfolgreichen Unternehmensstrategie.

IT-DIRECTOR: Inwieweit sind die Großunternehmen auf die Veränderungen, die die Digitalisierung für die Belegschaft mit sich bringt, vorbereitet?
S. Grosskopf:
Der Übergang zu digitalen Geschäftsmodellen erfordert grundlegende Veränderungen bei zentralen Organisationsprozessen und in der Arbeitsorganisation der Mitarbeiter. Die Unternehmen sind sich dieser Herausforderungen bewusst und sehen aber auch im Widerstand gegen Änderungen der Unternehmenskultur das wichtigste Hindernis für die digitale Transformation. Dabei sollte die Veränderung der Unternehmenskultur auch eines der wichtigsten Ziele des Personalbereichs sein. Betrachtet man z.B., wie wenig in den Transformationsprozess investiert wird und wie wenig HR und IT miteinander verzahnt sind, entsteht der Eindruck, dass die Firmen deutlich unter ihren Möglichkeiten agieren. Daher muss das Ziel lauten, dass man weg vom reinen Prozess kommt und eine Employee-Engagement-Plattform schafft.

IT-DIRECTOR: Inwieweit werden die bisherigen Mitarbeiter die neuen digitalen wissenstechnischen Herausforderungen, z.B. hinsichtlich Industrie 4.0, IoT, M2M & Co., abfangen können? Sind ihre Berufe und Qualifikationen anschlussfähig?
S. Grosskopf:
In Sachen Qualifikation brauchen sich deutsche Mitarbeiter gegenwärtig keine Sorgen zu machen, da das Personal im europäischen Vergleich hierzulande sehr fachkompetent ist. Probleme sieht man eher in den veralteten HR-Tools. So sind leider 48 Prozent der Befragten unzufrieden mit ihren Planungsinstrumenten, da diese immer noch zu sehr auf das Backend fokussiert sind. Statt also viele Ressourcen in die Administration zu pumpen, müssen die Lösungen sich direkt ans Human Capital Management ausrichten. Da sich aber Tätigkeitsprofile und erforderliche Fähigkeiten durch die digitale Transformation wesentlich verändern, ist die Personalplanung kritisch und für andere europäische Unternehmen ein Grund, in moderne Personalmanagement-Systeme zu investieren. Unternehmen, die die Zeichen der Zeit erkannt haben, unterstützen flexibles Arbeiten durch IT-Initiativen wie einen besseren ortsunabhängigen Zugriff auf Unternehmenssysteme, die Unterstützung von mobilen Geräten und Collaboration-Lösungen. Ein Beispiel dieser Art sind Lernplattformen im „Netflix“-Style. Durch Algorithmen werden die Inhalte an den Nutzer und dessen Präferenzen angepasst – all das ist dazu gedacht, die HR Prozesse intuitiver zu gestalten, Inhalte zu erforschen und etwas Neues im eigenen Tempo zu erlernen.

IT-DIRECTOR: Inwieweit sind deutsche Konzernmitarbeiter an einer Weiter-/Fortbildung interessiert und werden dementsprechend von ihren Arbeitgebern unterstützt?
S. Grosskopf:
Die Jobbörse Indeed veröffentlichte erst vor kurzem eine Erhebung, aus der hervorging, dass rund 84 Prozent der Arbeitnehmer sich hierzulande für die berufliche Weiterbildung begeistern – bei den unter 40-Jährigen sind es sogar über 90 Prozent. Das kommt nicht von ungefähr, denn in der heutigen Arbeitswelt stellt Learning eine unverzichtbare Überlebensfähigkeit dar, da der Wandel sich rasant beschleunigt hat. Es geht nicht mehr nur über den Abschluss eines Trainingsprogramms, sondern über die gesamten Lernerfahrungen.

IT-DIRECTOR: Welche Weiterbildungsmaßnahmen und -konzepte halten Sie im Rahmen der digitalen Transformation für sinnvoll?
S. Grosskopf:
Eine moderne Personalentwicklung setzt daher voll auf die Nutzerbedürfnisse ihrer Mitarbeiter und bereitet die Organisation schon heute auf das Morgen vor. Consumerization ist hier das Stichwort. Die datengestützte Erfolgsmessung in Form von Predictive Learning kann sogar vorhersagen, welche Trainings für welche Mitarbeiter passen und wie diese am besten aufbereitet werden sollten. In den meisten Unternehmen sind die Systemlandschaften leider sehr zersplittert. Die Entwicklung eines optimierten LMS (Learning Management System) darf jedoch nicht isoliert als Silo betrachtet werden, sondern muss als Hauptbestandteil einer an der Unternehmensstrategie gebundenen Personalkonzeption begriffen werden, so wie dies bereits in der jüngsten HR-Make-it-Kampagne aufgezeigt wurde. Daher müssen attraktive Fortbildungsangebote in unterschiedlichen Ausgabeformaten wie „Mobile“ oder „Web“ auf der Basis einer holistischen Lösung fußen. Diese sollten auch mobil abrufbar sein und attraktive Inhalte bieten wie Simulationen oder Gamification-Tools. Statt spröder Seminare und Lernmodule, die einen Nachweis über „erfolgreiche Teilnahme“ aushändigen, müssen die Kollegen auf eine innovative Reise mitgenommen werden.

IT-DIRECTOR: Mit welchen Herausforderungen sind diese Konzepte verbunden?
S. Grosskopf:
Nicht nur die Inhalte werden komplexer, sie müssen auch auf die verschiedenen Zielgruppen im Unternehmen zugeschnitten werden. Gerade der Mittelstand beginnt nun, sein Personalmanagement in einem größeren Zusammenhang zu denken und Prozesse entsprechend anzupassen. Und die Zielgruppenorientierung erstreckt sich auf sämtliche Bereiche des Development. Wichtig ist es vor allem, Mitarbeiter kontinuierlich zu schulen und auf den aktuellen Stand zu bringen. Im Prinzip befinden sich alle Mitarbeiter in einem permanenten Onboarding-Prozess. Eine immense Herausforderung für HR, da viele Unternehmen schon Probleme damit haben, einen High Performer überhaupt erst richtig an Bord zu holen. In dieser Dynamik nimmt systematisches und softwaregestütztes Wissensmanagement eine immer wichtigere Rolle ein, um Wissen zu teilen, zu multiplizieren und vor allem zu steuern. Wegen des Wandels müssen Unternehmen eine breite Auswahl an Instrumenten bieten und die Lernfreiheit ermöglichen. Jeder muss die Information finden, die er sucht – jederzeit an nahezu jedem Ort. Um dieses Ziel zu erreichen, muss man auf die Kraft der Cloud-Technologien setzen. Dadurch können Unternehmen den Wissenstransfer und -austausch effizient fördern. Mitarbeiter beteiligen sich dann aktiv an der Wissensentwicklung des Unternehmens. Mit nutzergenerierten Inhalten können Mitarbeiter ihre Expertise vermitteln und sich intern als Experten positionieren und Anerkennung finden. Dies erhöht Mitarbeiterengagement und -motivation.

IT-DIRECTOR: Unter welchen Umständen müssen zwingend neue Fachkräfte für die Arbeitswelt 4.0 gefunden werden?
S. Grosskopf:
Im 21. Jahrhundert ist es für Unternehmen vor allem wichtig, auch Bewerber und Kandidaten bereits als Touchpoints mit der Unternehmensmarke zu verstehen. Die Arbeitswelt 4.0 geht nämlich stark mit den Konsumgewohnheiten der Menschen einher; Kunden und Mitarbeiter werden zusehends miteinander verschwimmen. Als ein konkretes Beispiel sei Audi genannt, dessen Konkurrenz jetzt noch hauptsächlich andere Automobilhersteller sind. Spätestens in 20 Jahren wird der Konzern dann auch Google und Facebook in die Augen schauen. Denn Audi dürfte ein noch stärkeres Interesse daran haben, IT-Fachkräfte für sich zu gewinnen, um Apps zu entwickeln, die einen modernen Service beim Fahren liefern – besonders, wenn das Auto der Zukunft selber fährt und der Fahrer mehr zum Fahrgast einer hochmodernen Kutsche wird. Da wird er aus dem Auto mit seinem Smartphone oder Notebook arbeiten oder sich in die sozialen Netzwerke einklinken wollen. Da braucht man ganz andere Fachkräfte als noch heutzutage. Programmierer dürften in dieser Sparte in einer nicht allzu fernen Zukunft den gleichen Stellenrang erhalten wie ein Ingenieur.

IT-DIRECTOR: Mit welchen konkreten Methoden und IT-Tools lassen sich diese Experten finden?
S. Grosskopf:
Zum Beginn muss den Kandidaten natürlich eine benutzerfreundliche Karriere-Website zur Verfügung gestellt werden, die das entsprechende Employer Brand unterstützt und Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens hervorhebt. Beim Thema Sourcing kann man dann einerseits den Weg über die eigenen Mitarbeiter beschreiten; weil jeder Consultant fünf andere kompetente Consultants aus der Branche kennt, die er dem Management empfehlen kann. Natürlich kann man mittels guter Fortbildungsangebote (wie bereits beschrieben) auch das eigene Personal für offene Stellen weiterqualifizieren und dort neubesetzen. Die Mehrheit der Unternehmen greift natürlich auf das Active Sourcing zurück. Notwendig ist dafür ein zentrales System, das über alle Kanäle den Bewerbern antworten kann. Mithilfe von Social Sourcing können z.B. Profile in sozialen Netzwerken abgeglichen werden und integrierte Tools zur Motivation, Verwaltung und Bewertung von Talenten genutzt werden. Wer den direkten Zugriff zu frischen Nachwuchskräften sucht, sollte mittels Hochschulpartnerschaften direkte Kontaktansprachen an den Unis suchen. Zur nachhaltigen Erfolgsmessung muss das Recruiting über konkrete KPIs (Key Performance Indicators) verfügen, deren Parameter eine empirische Analyse des Einstellungsprozesses gewährleisten wie Time-to-Fill, Cost-per-Hire oder Quality-of-Hire.

IT-DIRECTOR: Worin bestehen die Stolpersteine, die passenden Mitarbeiter zu finden und zu binden?
S. Grosskopf:
Die Stolpersteine entstehen dadurch, wenn man die zuvor genannten Innovationen außer Acht lässt und sich langsam von der Transformation des Arbeitsmarktes entkoppelt. Dazu kommen der demographische Wandel und der angebliche Fachkräftemangel, wobei letzterer die Unternehmen vor ganz andere Herausforderungen stellt, als es die Medien suggerieren. Angetrieben durch die Urbanisierung haben auch mittelständische Unternehmen in der Peripherie damit zu kämpfen. Sie werden vor ganz andere Herausforderungen gestellt als Firmen in den Ballungsgebieten. Und mit Jobportalen wie Kununu oder Glassdoor haben sich mittlerweile Bewertungsseiten etabliert, um Arbeitgeber nach Gehalt, Fairness und anderen Faktoren zu ranken – was den Druck auf Unternehmen zusätzlich erhöht, den Kandidaten zu gefallen. Leider scheitert es schon häufig an der Recruiting-Website und der erste Kontakt zwischen potentiellem Arbeitgeber und möglichem Mitarbeiter erhält nicht die Priorität, die er bräuchte. Noch allzu oft beschweren sich Jobanwärter dabei über instabile und abstruse Eingabeformulare und Ansichtsmasken, die jegliches Bewerbungsengagement im Keim ersticken. Vielleicht hat man auf diese Weise schon einmal den perfekten Mitarbeiter im Vorfeld verjagt oder dieser hat sich aufgrund der schlechten Presse gar nicht erst gemeldet. Die HR kann freilich nicht die demographische Entwicklung beeinflussen, aber mit einem effizienten Recruiting und den zuvor erwähnten KPIs hat man die beste Roadmap, damit die richtigen Fachkräfte den Weg in den Betrieb finden.

IT-DIRECTOR: Wird die digitale Transformation ohne Arbeitsplatzverluste vonstattengehen? Oder werden an manchen Stellen die Maschinen übernehmen?
S. Grosskopf:
Das kommt drauf an. Auch in der Automobilbranche, die von der Digitalisierung stark betroffen sein wird, werden die Hämmer der Mechaniker auch in 100 Jahren noch von menschlichen Händen geschwungen werden, weil irgendwelche Einzelteile verschlissen sind und ersetzt werden müssen. Natürlich wird die digitale Revolution aber auch Arbeitsplätze kosten, doch diesen Wandel des Arbeitsmarktes erleben wir, seit die Dampfmaschine erfunden wurde. Die Roboterisierung könnte z.B. dazu beitragen, Deutschlands Nachteil als Hochlohnstandort zu lindern. Zudem bedeutet die Installation von KI nicht automatisch, dass Menschen in Konkurrenz zu Maschinen treten. Ausnahmsweise kommt Deutschland hier nämlich der demographische Wandel zur Hilfe, denn wenn die Babyboomer bald alle in Rente gehen, werden sich die Betriebe ohnehin entschlacken und mit weniger Personal auskommen müssen. Zum anderen könnte die nicht ergonomische Arbeit abgeschafft, qualifizierte Arbeit verstärkt und bestehende Beschäftigung durch bessere Wettbewerbsvorteile gesichert werden. Auch im Bereich HR wird Big Data den menschlichen Personalmanager nicht langfristig in allen Tätigkeiten ersetzen können.

Bildquelle: Cornerstone

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