17.02.2017 Organisationswandel

Weniger Befehl und Gehorsam, mehr Vertrauen

Von: Ingo Steinhaus

Es gibt es tatsächlich schon Konzerne, die mit radikalem Organisationswandel experimentieren und Führungskräfte wählen.

Ausgerechnet die Telekom geht voran und erprobt Unternehmensdemokratie: Im 138-köpfigen Team der Unternehmenskommunikation sind vor kurzem Führungskräfte gewählt worden. Abteilungsleiter Philip Schindera betont, mit dem Wahlverfahren „absolutes Neuland“ im Unternehmen zu besetzen. Die Abteilung hat eine reine Projektorganisation und wird von einem Führungskreis geleitet, in dem es außer Schindler noch vier weitere Mitglieder gibt. Auf einen Aufruf hin hatten sich 18 potentielle Interessenten gemeldet oder wurden von Kollegen vorgeschlagen. Statt nun auf die übliche Weise eine Auswahl „par ordre du mufti“ zu treffen, durfte das Team seine vier Führungskräfte selber wählen.

Solche demokratischen Elemente bei der Auswahl von Führungskräften sind noch relativ selten in der deutschen Wirtschaft. Einer der Vorreiter ist der Softwarehersteller und Innovationsberater Haufe-umantis. Dort wird sogar der CEO gewählt sowie das gesamte oberste Führungsteam. Die Telekom ist allerdings der erste große Dax-Konzern, der dieses neue Organisationskonzept erprobt. Und ein Experiment ist es sicher, denn die herkömmlichen Strukturen bleiben im ganzen Rest des Unternehmens erhalten.

Die Wahl von Führungskräften gehört zu den Elementen eines Organisationswandels, der von vielen Beratern für die erfolgreiche digitale Transformation eines Unternehmens gefordert wird. Durch die Digitalisierung wird die Zusammenarbeit der Mitarbeiter immer komplexer. So ist zum Beispiel in vielen Fällen das Einbeziehen von Kunden empfehlenswert, um Produkte durch „Cocreation“ zu verbessern. Außerdem entsteht durch eine ernst gemeinte Digitalisierung häufig ein horizontales Netzwerk aus Geschäftspartnern und anderen Unternehmen, die ein digitales Ecosystem bilden.

Solche Netzwerkstrukturen lassen sich mit den herkömmlichen Organisationsmodellen nicht mehr bewältigen, sind sich viele Managementexperten einig. Diese Nachricht ist inzwischen auch in den Unternehmen angekommen. Für seinen HR-Report 2017 hat der Personaldienstleister Hays 600 Führungskräfte aus Deutschland, Österreich und der Schweiz interviewt. Sie halten es für ihre dringlichste Aufgabe, neue Arbeitsweisen und andere Formen der Zusammenarbeit in ihren Unternehmen zu etablieren. In der letztjährigen Studie erreichte das Thema nur Platz Fünf. Auf Platz zwei und drei der Prioritätenliste folgen dann die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und die Weiterbildung der Mitarbeiter für die digitale Transformation.

Starre Strukturen behindern den digitalen Wandel

Die große Bedeutung von Organisationsstrukturen für die Digitalisierung stellt auch die Capgemini-Studie IT-Trends 2017 heraus. Eines der Ergebnisse: Die befragten CIOs zählen inflexible Geschäftsprozesse und eine starre Organisation zu den größten Hindernissen auf dem Weg zur Digitalisierung. Hinzu kommen Schwierigkeiten mit der agilen Arbeitsweise. Der Einsatz der entsprechenden Methoden verharrt seit einiger Zeit auf einem Niveau von weniger als 25 Prozent. Nach Ansicht der Studienautoren haben zahlreiche Unternehmen Probleme, Agilität in das althergebrachte Organisationsmodell zu integrieren.

Unternehmensdemokratie ist sicher die radikalste Form des Organisationswandels. Doch wenn schon die Einführung von agilen Methoden schwierig ist, dürfte die Wahl der Führungskräfte für die meisten Unternehmen ein sehr fern liegendes Ziel sein. Aus den beiden Studien lässt sich gut ableiten, in welchen Bereichen der größte Veränderungsbedarf der Unternehmen besteht. Die meisten Mitarbeiter in den Unternehmen wären schon glücklich, wenn Arbeitszeit und -ort deutlich flexibler wären als bisher. Mehr Vertrauen in die Selbstverantwortung der Mitarbeiter wäre ein weiterer Schritt.

Dann folgen nach Ansicht des Personaldienstleisters Hays eine stärkere Vernetzung der einzelnen Fachbereiche und eine deutlichere Fokussierung der Führungskräfte auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Doch die wichtigste Aufgabe ist weiterhin die Gestaltung des Wandels. Die Studienautoren empfehlen einen intensiven und permanenten Dialog zwischen Personalern, Fachbereichen und Geschäftsführung, um eine gemeinsame Sicht auf die bevorstehenden Veränderungen zu erreichen und in der Organisation zu verankern.

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