Das richtige BPM-Rezept

Fachlich und technisch: Im Begriff Business Process Management (BPM) verbergen sich mehrere Ebenen: zum einen der fachliche Businessblick auf die Geschäftsprozesse in Form von Modellen, zum anderen zählen jedoch auch technische IT-Systeme wie BPM-Suiten hinzu, die die Modelle automatisiert in konkrete Software übersetzen. „Unser Eindruck ist, dass ausführungsorientierte BPM-Systeme relativ wenig genutzt werden. Diese Werkzeuge sind nicht in der Breite angekommen, stattdessen behelfen sich die Unternehmen mit der Abstimmung funktionaler ERP-Systeme“, berichtet BPM-Spezialist Prof. Dr. Ayelt Komus von der Hochschule Koblenz. „Aus Sicht des Mittelstands ist BPM inflexibel, zu bürokratisch und kostet zu viel. Sein Nutzen zeigt sich nicht unmittelbar und es entspricht oft eher einer akademischen Übung. Hier müssen sich Hersteller und Berater verändern“, meint Rolf Scheuch, Chief Strategy Officer und BPM-Experte beim Beratungshaus Opitz Consulting. Die überwiegende Anzahl der Mittelständler mit bis zu tausend Mitarbeitern setze keine spezielle BPM-Software ein. Eine Ausnahme bilden etablierte Workflowsysteme im Bereich Dokumentenmanagement. Das weist auf eine Lücke hin, denn gleichzeitig zeigen Studien, dass Konzerne und Mittelständler praktisch eine identische Interessenlage beim Geschäftsprozessmanagement besitzen: höhere Qualität, mehr Transparenz und verkürzte Durchlaufzeiten.

Das rechte Maß fehlt

„Wir sehen in aktuellen Studien, dass Unternehmen sehr viele unterschiedliche Systeme zur Prozessdokumentation parallel betreiben, doch ein übergreifendes Prozessmanagement fehlt oft“, so Komus. Zwar würden die Themen IT-Management und -Planung häufig zusammenhängend betrachtet, doch in Bereichen wie Qualitätsmanagement, ISO-Zertifizierung, Controlling oder ERP-Systemeinführung und -Betrieb existieren immer noch mehrere Welten nebeneinander her. „Unternehmen haben Probleme, beim BPM das richtige Maß zu finden“, meint Komus. „Die meisten Unternehmen beginnen ihr BPM mit dem Erfassen ihrer Geschäftsprozesse und lassen sich in der Regel bei dieser aufwendigen Arbeit durch Tools und Berater unterstützen. Als Ergebnis entstehen dabei meist einige Meter Papier mit grafischen Darstellungen über den Verlauf der Aktivitäten. Diese Dokumentation ist zwar gut, um sich über seine Abläufe bewusst zu werden; Sie wird jedoch oft nicht weiter gepflegt und genutzt“, bestätigt auch Dr. Ulrich Springer, Abteilungsleiter ITL am Fraunhofer-Institut für Software- und Systemtechnik ISST, das u. a. BPM-Beratung für mittelständische Unternehmen anbietet. Der Weg zum technischen BPM ist für den Mittelstand meist zu weit, kein Grund jedoch, die Flinte ins Korn zu werfen. „Es ist sinnvoll und notwendig, sich frühzeitig zu überlegen, welche Prozessmodelle auch nach der ERP-Systemeinführung noch einen entsprechenden Mehrwert generieren. Welche Kapazitäten kann und will ich mir leisten, um die Modelle aktuell zu halten? Und welches sind die Bereiche, in denen auch eine nachhaltige Pflege der Modelle wirtschaftlich sinnvoll ist?“, merkt Ayelt Komus an.

ERP statt BPM

„Das technische BPM ist letztlich eine Workflow-Lösung, die unterschiedliche Anwendungssysteme miteinander verbindet und damit die eigentliche Effizienz erreicht. Dies ist in der Regel eine Integrationsleistung, die individuell erfolgt“, sagt Rolf Scheuch von Opitz Consulting. Das könne und wolle sich der Mittelstand allerdings nicht leisten. Vielmehr vertraue er auf den Hersteller seiner kaufmännischen Gesamtlösung: Dieser solle technisches BPM in seine Lösung implementieren.

Sind ERP-Systeme dann der natürliche Feind von eigenständigen BPM-Lösungen? „Der Aufwand ist hier für den Mittelstand einfach zu hoch – exakt dokumentierte Geschäftsprozesse findet man deshalb selten. Das wäre jedoch notwendig für eine optimale IT-Unterstützung der Prozesse“, meint Ulrich Springer. In ERP-Systemen seien bereits viele Standardprozesse integriert, die jedoch meist durch ein aufwendiges Customizing an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden müssen. Bei Änderung eines Prozesses steht dann eine erneute Adaption an, die häufig zeitintensiv und teuer ist. Das ist vielen Unternehmen ihr spezifisch gelebter Prozess jedoch wert.

Die Schlagkraft individueller Prozesse lässt sich aber offenbar auch nicht durch teure BPM-Lösungen erreichen. „Die meisten BPM-Initiativen stellen die Prozess-Standardisierung in den Vordergrund, obwohl die Geschäftsprozessverantwortlichen denken, dass stark kollaborative und unstrukturierte Prozesse lebensnotwendig für mehr Geschäftserfolg sind“, schreibt Analystin Teresa Jones in einem Papier des Marktforschungsinstituts Gartner. Dass BPM ein schwieriges Terrain ist, zeigt auch eine Studie der Software Initiative Deutschland e.V. und der Metasonic AG. Demnach ist ein Drittel der Unternehmen unglücklich mit ihrer BPM-Lösung, 48 Prozent sind nur bedingt zufrieden. Bemängelt wird von nahezu allen Befragten, dass die BPM-Anwendungen zu großen Verständnislücken zwischen Fachbereichen und IT-Abteilung führen.

Wachstum durch BPM

Es bleibt aber auch für viele kleinere und mittlere Unternehmen der Bedarf, Prozesse agiler zu machen. Hohe Compliance-Anforderungen wie in der Pharma- oder der Automobilindustrie verlangen entsprechendes Prozess-Know-how. In einigen Branchen können sich die Unternehmen kaum noch starre Prozesse leisten. „In der Logistik beispielsweise werden die Vertragslaufzeiten immer kürzer, die Aufgaben komplexer und die Margen geringer, dennoch muss sich der Logistiker jeweils an die spezifischen Prozesse des Auftraggebers IT-technisch anpassen. Gerade kleinere Unternehmen haben hier einen erheblichen Nachteil, weil sie sich nicht mehr mit vertretbarem Aufwand in die Geschäftsprozesse der Auftraggeber integrieren können, wenn ihre eigenen Prozesse nicht hinreichend flexibel sind“, so Dr. Ulrich Springer. Hier kann BPM helfen, um wieder Angebote generieren zu können, die zuvor aufgrund der fehlenden Prozessunterstützung nicht möglich waren. „Wer seine Prozesse ständig ändern muss, ist mit flexiblem BPM und der entsprechenden IT-technischen Unterstützung gut beraten“, meint Springer.

Als Brücke für Mittelständler sieht Springer Cloud-Lösungen wie die Logistics Mall, die von Logata betrieben wird und von Fraunhofer entwickelt wurde. „Unternehmen können sich hier Services aussuchen, die sie dann mit Werkzeugen zu ganzen Prozessen zusammenstellen – oder sie verwenden bereits fertige Prozesse aus der Logistics Mall “, erklärt Springer. Die Mall steht noch am Anfang, doch der Fraunhofer-Experte stellt sich für die Zukunft ein Cloud-Kaufhaus vor, in dem tausende von – auch sehr branchenspezifischen – Prozessen zu finden sind, die sich kaufen und anschließend so adaptieren lassen, dass sie auch individuell passen. „Viele kleinere Unternehmen hätten so durchaus erstaunliche Wertschöpfungspotentiale, wissen allerdings nicht, wie man sie praktisch heben kann. Aber wenn andere über dieses Wissen verfügen, spricht nichts dagegen, es zu nutzen, indem ein geeigneter Prozess gekauft oder besser gemietet wird“, so Springer. Zudem gibt es ein immer größeres Angebot an günstigeren Cloud- und Open-Source-BPM-Anwendungen, z. B. von Signavio, Activiti oder Fox von Camunda.

Teamverantwortung

Ein Ansatz könnten Ayelt Komus zufolge auch sogenannte agile Methoden sein, die aus der IT-Projektplanung her bekannt sind. Hier hat sich innerhalb weniger Jahre die „Scrum“-Methode durchgesetzt, die Komplexität nicht mit Planung, sondern mit einigen Grundprinzipien umschifft. Das Grundrezept für BPM: Ein oder mehrere Mitarbeiter, am besten ein Team, übernimmt die Verantwortung für das Thema Geschäftsprozessmanagement und -Verbesserung. Am Anfang steht die Formulierung einer gemeinsamen Vision. Innerhalb von kurzen Intervallen, auch „Sprints“ genannt, nimmt sich das Team eine Aufgabe vor. Die Idee besteht darin, in kleinen Etappen an konkreten Teilzielen zu arbeiten. Am Ende jedes Intervalls sollte ein Ergebnis stehen, das für die Mitarbeiter greifbar ist und Nutzen bringt. Eine solche Teilaufgabe könnte sein, Defizite im Wareneingang zu beheben oder einen Flaschenhals in der Lieferung zu entdecken und aufzulösen. Das Problem sollte grob quantifiziert und geprüft werden. Gemeinsam mit Mitarbeitern, die fachlich im Thema stecken, wird dann geschaut, ob der Ablauf genügend transparent ist und warum das Problem auftritt –  anschließend wird nach Lösungen gesucht. Besonders sinnvoll ist der Ansatz, wenn mit der Zeit eine Landkarte aller Unternehmensprozesse entsteht, die auch Zusammenspiel und Wechselwirkung einzelner Prozesse zeigt. Hier könnten in einzelnen Initiativen – wie bei ERP-Einführungen – erworbene Prozessdokumentationen einfließen. Hilfreich ist vor allem, wenn die Geschäftsführung oder/und Inhaber voll hinter dem BPM-Ansatz stehen.

Die IT mit Prozessbrille betrachten

Ein Baustein im selbst gemachten BPM könnte die Nutzung von Social-Media-Technologien sein. So bietet sich z. B. die Nutzung von Unternehmens-Wikis für die Prozessdokumentation und die Kommentierung an. Gerade bei mittelständischen Unternehmen sieht Komus auch ein großes Potential darin, die IT-Architektur prozessorientiert weiterzuentwickeln und systematisch fortzuschreiben. „In der Praxis läuft es meist so, dass der Fachbereich, der am lautesten schreit, dann ein neues System bekommt. Dabei fehlt jedoch der Ansatz, die IT-Strategie konkret weiterzuentwickeln, um die Unternehmensziele zu unterstützen“, stellt Komus fest. Studien zufolge bestehe auch ein signifikanter Zusammenhang zwischen der IT-Zufriedenheit der Anwender und einem strategischen Ansatz bei den IT-Prozessen. Prozessmanagement biete hier für chronisch überforderte IT-Leiter sehr gute Möglichkeiten, um pragmatisch mit wenig Aufwand ein klares Bild zu bekommen und von einer Prozesslandschaft zu einer Unternehmenslandschaft zu kommen. Kurz: prozessorientiertes Enterprise Architecture Management (EAM).

Zusammengefasst bringt es Ayelt Komus auf den Punkt: „Oft reicht eine ‚handgestrickte‘ Sicht auf die Geschäftsprozesse. Wichtig ist ein differenzierter Blick und ein Bewusstsein dafür, welche Prozesse welchen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, in welchen Abläufen viel Geld steckt und Optimierungspotential. Jeder Mittelständler sollte auf hoher Ebene eine grobe Übersicht über alle Prozesse und ihre Gesamtzusammenhänge haben.“ Tools können hilfreich sein, stehen aber nicht im Vordergrund.

Einordnung von BPM in den unterschiedlichen Abstraktionsgraden der Systemmodellierung

BPM lässt sich in eine fachliche und technische Sicht der Abbildung
der Geschäftsprozesse unterteilen. Die fachliche Sicht ist eine Vertiefung der Organisations- und Prozesssicht der High-Level-Betrachtung des Unternehmens im Rahmen des EAM. Die technische Sicht fokussiert auf die Verfeinerung der Prozessmodelle, damit diese durch IT-Systeme unterstützt werden können.

Enterprise Architecture (EA)
Konzeptionelle High-Level-Beschreibung der Organisation:
Wie ist die Organisation strukturiert?

Fachliches Business Process Management
Fachliche Beschreibung der Geschäftsprozesse aus der Sicht der Fachbereiche:
Wie wird bearbeitet?

Technisches Business Process Management
Technische Beschreibung der Geschäftsprozesse aus der IT-Sicht:
Wie erfolgt die IT-Unterstützung?

Information Technology (Entwicklung und Infrastruktur)
Beschreibung der IT-Implementierung:
Wie funktioniert die IT?

Quelle: Opitz Consulting

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