11.09.2017 Die Mischung macht’s

ERP unterstützt Wachstum bei mymuesli

Von: Guido Piech, Fotos: Claus Uhlendorf

Vor knapp zehn Jahren in einer WG in Passau gegründet, erfreut sich das Unternehmen mymuesli mittlerweile großer Beliebt- und Bekanntheit. Aus drei Mitarbeitern sind rund 800 geworden. Der Bio-Müslihersteller ist heute in sechs Ländern aktiv – ein solches Wachstum lässt sich nicht mehr mit Excel und Open-Source-Anwendungen organisieren. Eine professionelle ERP-Software musste her. Mitgründer Philipp Kraiss und der IT-Projektverantwortliche Uli Flatter berichten über ihre Erfahrungen, die sich an einigen Stellen deutlich von etablierten Mittelständlern unterscheiden, an anderen wiederum gar nicht.

  • Mitgründer Philipp Kraiss und der IT-Projektverantwortliche Uli Flatter berichten über ihre ERP-Erfahrungen.

    Mitgründer Philipp Kraiss (r.) und der IT-Projektverantwortliche Uli Flatter (l.) berichten über ihre ERP-Erfahrungen.

  • Philipp Kraiss (36) gründete mymuesli zusammen mit Hubertus Bessau und Max Wittrock (30. April 2007).

    Philipp Kraiss, 36, (l.) ist Geschäftsführer, kümmert sich insbesondere um die Bereiche Operations (Produktion & Logistik), Finance/Controlling und den Offline-Vertrieb (Lebensmitteleinzelhandel und Stores).

  • „Wir verfassten ein sehr umfangreiches Lastenheft, das wohl auf viele Weisen zu verstehen war. Entsprechend breit gefächert waren die Angebote.“ Uli Flatter (l.)

    „Wir verfassten ein sehr umfangreiches Lastenheft, das wohl auf viele Weisen zu verstehen war. Entsprechend breit gefächert waren die Angebote.“ Uli Flatter (l.)

  • „In den ersten Jahren erzielten wir Wachstumsraten zwischen 50 bis 70 Prozent. Heute wachsen wir weiterhin im höheren zweistelligen Bereich.“ Philipp Kraiss (r.)

    „In den ersten Jahren erzielten wir Wachstumsraten zwischen 50 bis 70 Prozent. Heute wachsen wir weiterhin im höheren zweistelligen Bereich.“ Philipp Kraiss (r.)

  • mymuesli ist ein sehr junges Unternehmen.

    mymuesli ist ein sehr junges Unternehmen. Philipp Kraiss (r.) schätzt das Durchschnittsalter im Berliner Büro auf knapp unter 30, das im Passauer Büro unter 35. In der Produktion sei es ein wenig höher, insgesamt habe der Gesamtdurchschnitt aber wohl eine 2 vor dem Komma.

  • Uli Flatter (l.) ist ERP-Manager bei mymuesli

    Uli Flatter (l.) ist 28 und ERP-Manager bei mymuesli.

  • Die Rohwaren kauft mymuesli, wenn möglich, regional ein und achtet auf Bioqualität.

    Die Rohwaren kauft mymuesli, wenn möglich, regional ein und achtet auf Bioqualität. Die Flocken kommen aus Niederbayern oder dem angrenzenden Österreich. Mango und Ananas wachsen bekanntlich nicht in Niederbayern und kommen aus Sri Lanka oder Südamerika. Aber auch dort schauen sich Philipp Kraiss (re.) und seine Mitgründer die jeweiligen Anbauprojekte genau an und unterstützen beispielsweise ein Projekt in Südamerika, das sie auch persönlich besuchen, um sicherzustellen, dass das Geld an der richtigen Stelle landet.

  • „Die wichtigsten ERP-gesteuerten Prozesse sind die Produktionssteuerung, die Rezepturverwaltung, die B2B- und Retail-Auftragsverwaltung und die Logistik.“ Philipp Kraiss (vorne)

    „Die wichtigsten ERP-gesteuerten Prozesse sind die Produktionssteuerung, die Rezepturverwaltung, die B2B- und Retail-Auftragsverwaltung und die Logistik.“ Philipp Kraiss (vorne)

  • „Letzten Endes haben wir darauf hingearbeitet, dass wir die Minimallösung termingerecht sauber umsetzen können.“ Uli Flatter (l.)

    „Letzten Endes haben wir darauf hingearbeitet, dass wir die Minimallösung termingerecht sauber umsetzen können.“ Uli Flatter (l.)

ITM: Herr Kraiss, wie kam es zur Gründung Ihres Unternehmens?
Philipp Kraiss:
2007 kamen Hubertus Bessau, Max Wittrock und ich gerade aus dem Studium und hatten uns in den Kopf gesetzt, das beste Müsli der Welt zu machen. Die Idee kam uns, als wir den Radiospot eines bekannten Müslianbieters hörten. Daraufhin schauten wir uns die verschiedensten Produkte an und stellten fest, dass es kein wirkliches Premiumprodukt gab, sondern nur die Supermarktsorten mit ihren Schwachpunkten: Dem einen sind die Flocken zu weich, für den anderen sind es die falschen Nüsse und der Dritte hat Allergien gegen irgendeinen Inhaltsstoff.

So entstand 2005 die Idee, Müsli individuell vom Kunden selbst zusammenstellen zu lassen. Irgendwie faszinierte uns der Gedanke, spätestens, nachdem das Logo entworfen war. Wir begannen eine Website zu erstellen und ich fing an, Lieferanten und Verpackungshersteller ausfindig zu machen. 2007 fiel dann die Entscheidung, es zu probieren. Trotz einer Umfrage, in der wir wissen wollten, ob die Verbraucher bereit wären, online Lebensmittel oder Müsli zu bestellen. Denn das Ergebnis war niederschmetternd: Von 1.000 Befragten war keiner bereit dazu. Da wir aber bereits relativ weit waren, entschlossen wir uns dennoch, in der Nacht zum 1. Mai  live zu gehen.

ITM: Offensichtlich funktionierte es?
Kraiss:
Nach zwei Wochen waren wir bereits ausverkauft. Die Resonanz war insgesamt recht positiv, die Presse hatte das Thema schnell aufgegriffen und über mymuesli berichtet. Wir hatten am Anfang keinerlei Werbe- und Marketingbudget und haben alles selbst programmiert und entwickelt: die Website, das Backend, das Bestellwesen und die Abwicklung. Ebenso haben wir die Müsli-Mischungen per Hand abgewogen und zusammengestellt.

ITM: Wie ging es nach dem Anfangserfolg weiter?
Kraiss:
Wie gesagt stand anfangs kein Geld für Marketing zur Verfügung, weshalb wir im Grunde über positive Berichterstattungen über Blogs, Zeitschriften, Radio und TV bekannt wurden.

Wir haben zu Beginn alles selbst finanziert, jeder hat seine Ersparnisse in den Pott geworfen. So kam ein Startkapital von 3.500 Euro zusammen. Trotzdem haben wir es geschafft. Das ist heute übrigens anders, da werden nach einer Unternehmensgründung direkt zwei Mio. Euro Startkapital gebraucht, was mich immer ein wenig skeptisch macht.

Auf der anderen Seite merken wir auch bei uns, dass Projekte inzwischen ganz anders angegangen werden müssen, denn je größer man wird, desto teurer und aufwendiger werden sie und desto mehr Projektbeteiligung wird benötigt. Unser Vorteil damals war, dass wir keine Hypotheken abzuzahlen hatten, wir mussten noch keine Familien ernähren. Es wäre nicht so schlimm gewesen, wenn es nicht geklappt hätte.

ITM: Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie mittlerweile?
Kraiss:
Momentan haben wir ca. 550 FTEs, inklusive aller Vertriebler und Aushilfen in den Ladenlokalen sind es ca. 800 Mitarbeiter europaweit – darunter Deutschland, Österreich, die Schweiz, die Niederlande sowie Schweden und England.

ITM: In Wachstumsraten ausgedrückt heißt dies?
Kraiss:
In den ersten Jahren erzielten wir Wachstumsraten zwischen 50 bis 70 Prozent. Danach ist es ein wenig abgeflaut, auf ca. 40 Prozent. Das werden wir in den kommenden Jahren vermutlich nicht halten können. Aber das jährliche Wachstum bewegt sich weiterhin im höheren zweistelligen Bereich.

ITM: Dieses Wachstum mussten Sie auch organisatorisch und mittels IT abbilden?
Kraiss:
Systemtechnisch gab es zu Beginn natürlich nichts. Die Zutaten und Materialien wurden in Excel-Tabellen gepflegt. Später schrieben wir ein eigenes, rudimentäres Warenwirtschaftsprogramm, in dem wir die Zutaten einbuchten und den Bestellungen zuwiesen. Waren die Zutaten verbraucht, wurden sie wieder ausgebucht. Insgesamt war es eine Mischung aus eigengeschriebenen Programmen und am Markt verfügbaren Software-Produkten.

ITM: Gab es denn keine brauchbaren kommerziellen Webshops?
Kraiss:
Unser Webshop war von Anfang an eigenprogrammiert, inklusive der dahinterliegenden Datenbanken. Wir arbeiten nicht mit Magento oder anderen „fertigen“ Produkten, weil es damals noch keine Möglichkeit der Individualisierung und auch keine Plug-ins gab. Das ist heute anders, weshalb ich nicht sicher bin, ob wir es heute noch einmal so machen würden. Es ist ganz gut gelaufen und wir sind auch flexibler, aber eine Eigenentwicklung hat natürlich auch gewisse Nachteile.

ITM: Welche Nachteile?
Kraiss:
Magento beispielsweise wird stetig weiterentwickelt und auf die nächste Stufe gehoben, wir hingegen müssen sowohl das Grundgerüst als auch die gesamten Zusatz-Features und Schnittstellen weiterentwickeln. Dies ist natürlich viel aufwendiger, als wenn man die zusätzlichen Funktionalitäten lediglich aufschaltet. 

ITM: Wäre es keine Option, einen Schnitt zu machen und mit einem Standardprodukt wie Magento weiterzumachen?
Uli Flatter:
Die Umstellung wäre ziemlich groß, weil viele Features von uns hineinprogrammiert wurden. Es geht ja nicht nur um den Webshop an sich, sondern auch um die vielen angebundenen Systeme wie das Fulfillment, die Logistik und die Kommissionierung, die über den Webshop gesteuert werden. Auch die individualisierten Mischungen werden über den Webshop bereitgestellt. Solange dies nicht ins ERP-System ausgelagert ist, was wir planen, müssen wir wie gehabt weitermachen. Hier werden wir auch unseren ERP-Lieferanten GUS noch einige Male fordern.

Das weitere Vorgehen haben wir kürzlich erst beschlossen. Es wird aber mindestens noch ein Jahr dauern, bis wir beispielsweise die gesamte Logistik aus dem Webshop extrahiert haben. Danach könnten wir uns die Frage des Systemwechsels auf einen Standard-Shop stellen, das Thema steht aber gerade nicht zur Debatte. Wir befinden uns auf einer guten Plattform, die von unserem Team ständig weiterentwickelt wird. Aus meiner Sicht gibt es keinen Grund, den Webshop als Vertriebstool durch eine Standardlösung abzulösen, denn auch die vermeintliche „Standardlösung“ müsste ständig an unsere Erfordernisse angepasst werden.

ITM: Sie sprachen das Thema ERP bereits an. Irgendwann reichten Excel und die rudimentären Software-Lösungen nicht mehr, so dass Sie sich nach einer professionellen Lösung umschauten?
Kraiss:
Dazwischen lagen einige Jahre. Als reiner Online-Player allein mit dem Webshop gestartet, war es in Ordnung, die Daten – auch die Kundendaten – im Webshop vorzuhalten. Das Erstellen von Auswertungen beispielsweise war unkompliziert.

Komplex wurde es erst mit unserem Multi-Channel-Ansatz. Zusätzlich zur Belieferung der Handelsketten, die heute einen nicht geringen Anteil unseres Umsatzes einspielen, betreiben wir inzwischen auch über 50 eigene Ladenlokale. Als weiterer Vertriebsweg kommt unser B2B-Geschäft hinzu, so dass es mittlerweile vier Vertriebskanäle gibt, die alle koordiniert werden müssen. Damit wurde es natürlich zunehmend chaotisch, weil wir auch das Wachstum und das Mehr an Mitarbeitern effizienter steuern mussten. Wir wussten, dass wir entweder bestimmte Bereiche konsolidieren, abgeben oder anders anbinden müssen. Eine Möglichkeit, dies zu tun, war über die Implementierung eines ERP-Systems, wofür wir uns letztlich entschieden.

ITM: Wann begannen Sie, sich mit dem Thema ERP zu beschäftigen?
Kraiss:
Der Gedanke reifte vor etwa vier Jahren. Zunächst befanden wir uns in einem wirklich langen, fast zweijährigen Auswahlprozess. Wir haben umfangreiche Pflichtenhefte verfasst und benötigte Funktionalitäten definiert. Danach gingen wir in die Auswahl und hatten uns eigentlich bereits für einen Anbieter entschieden, revidierten diese Entscheidung jedoch wieder. Es begannen eine neue Suche und ein neuer Auswahlprozess, der in der Implementierung von GUS mündete. Diese Implementierung ging im Vergleich zu dem vorangegangenen Auswahlprozess dann sehr zügig vonstatten. Der vorgesehenen Go-Live-Termin konnte gehalten werden, was mich zum einen gewundert, zum anderen aber auch stolz gemacht hat, dass wir als junge, relativ unerfahrene Organisation solch ein Großprojekt innerhalb des veranschlagten Zeit- und Budgetrahmens bewältigen konnten.

ITM: Wie sind Sie denn als junge und im ERP-Bereich unerfahrene Unternehmer an die Software-Auswahl herangegangen?
Kraiss:
Infolge unserer Marktsondierung landeten wir recht schnell bei SAP und Navision. Nach detaillierterer Bewertung fiel unsere Entscheidung dann zunächst auf SAP. Daraufhin haben wir aber trotzdem noch extrem viele Gespräche mit SAP-Referenzanwendern aus dem Food- und Online-Bereich geführt, und haben uns insbesondere für Themen wie Rückverfolgbarkeit und Rezepturverwaltung interessiert, die wir abbilden wollten oder mussten.

ITM: Herr Flatter, mit welchen SAP-Partnern waren Sie im Gespräch?
Flatter:
Wir hatten mehrere Partner in der Auswahl, nachdem wir zuerst direkt bei SAP gefragt hatten, was sie uns anbieten können bzw. welche Partner vorstellbar wären. Wir wollten dann gerne zwei kleine und zwei große Partner näher evaluieren, um etwaige Unterschiede ausfindig zu machen. Uns war wichtig, das komplette Spektrum kennenzulernen, weil wir keinerlei Erfahrung  beim Thema ERP-Einführung hatten. Wir wussten, dass SAP bei Unternehmen unserer Größe üblicherweise über Partner vertrieben wird. Also wollten wir wissen, ob uns die Partner verstehen. Und aufgrund unserer Unerfahrenheit verfassten wir ein unglaublich umfangreiches Lastenheft, das wohl auf viele Weisen zu verstehen war. Dementsprechend breit gefächert waren auch die Angebote.

ITM: Können Sie dies näher erläutern?
Flatter:
Die kleineren Partner haben uns anders verstanden und sich näher an unserer Preisvorstellung bewegt. Allerdings gab es auch den einen oder anderen SAP-Partner, dessen niedriges Angebot uns skeptisch werden ließ.

Bereits an dem Punkt, als wir zwischen SAP und Navision schwankten, erkannten wir , dass SAP im Vergleich komplexer und weniger intuitiv war. Dazu muss man wissen, dass wir damals im Grunde nur Mitarbeiter hatten, die zuvor noch nie mit einem ERP-System gearbeitet und die Bedienbarkeit zentrale Bedeutung hatte. Später – im Einführungsprojekt – zeigte sich allerdings, dass Anwendungen, die zunächst wenig benutzerfreundlich erscheinen, nach einer gewissen Einarbeitungszeit kein Problem mehr sind. Dies lässt sich in der Auswahlphase jedoch nur schwer beurteilen.

In unserer Wahrnehmung war Navision das besser zu bedienende System, SAP hingegen hatte die besseren Partner. Bei Navision waren wir aber auch deshalb vorsichtig, weil Microsoft das System dem allgemeinen Vernehmen nach erst einmal sehr „nackt“ ausliefert, um es von den Partnern im Nachhinein anpassen zu lassen. Dies wollten wir vermeiden. Unser Eindruck war, dass bei SAP notfalls auch der Wechsel des Systempartners möglich ist. Ob dies in der Realität wirklich umsetzbar wäre, ist eine andere Frage.

ITM: Wie sind Sie dann von Navision und SAP zur GUS gekommen?
Flatter:
Bei dem Referenzbesuch eines SAP-Kunden wurde uns ein Berater für die Vertragsgestaltung empfohlen. So jemanden brauchten wir im Projektmanagement, weil uns beispielsweise sehr wichtig war, dass der ERP-Anbieter die Gesamtverantwortung für die Systemeinführung übernimmt. Denn wie gesagt: Wir hatten auch hinsichtlich Vertragsgestaltung keine Erfahrung und der Berater vertrat die Ansicht, der Anbieter kenne seine Software am besten und müsse dafür einstehen, wenn sie nicht funktioniere. Unsere Aufgabe sei es, dem ERP-Anbieter zuarbeiten.

Er nahm unser Unternehmen nochmals genauer unter die Lupe und wollte wissen, ob wir sicher seien, dass SAP zum damaligen Zeitpunkt das richtige System für uns sei. Hauptgrund war, dass eine Software wie GUS seiner Erfahrung nach einfacher bedien- und anpassbar sei und deshalb bei unserer Dynamik und bei unserem ERP-Kenntnisstand sinnvoller sei. Auch heute noch stehen wir in vielen Prozessen erst am Anfang der Optimierung. Man könnte sagen, wir haben uns erst einmal an das Arbeiten mit dem ERP gewöhnt.

Andererseits hat SAP natürlich Vorteile in Richtung Finance-Integration und beim Aufbau von Konzernstrukturen. Nebenbei: Wir haben GUS ohne Finance-Modul eingeführt, die Migration von Datev zu GUS haben wir im Juli hinter uns gebracht. SAP hätte ohne Finanzmodul wahrscheinlich gar nicht funktioniert.

ITM: Die Nachfrage des Beraters führte also zu einer neuen Entscheidung? Was gab letztlich den Ausschlag für GUS?
Kraiss:
Ja, wir haben nochmals evaluiert, weil wir wirklich großen Respekt vor so einer komplexen Einführung hatten. Wir waren unsicher und kannten die ERP-Landschaft nicht wirklich gut. Von GUS beispielsweise hatte ich vorher noch nie gehört.

Flatter: Natürlich haben wir uns im Vorfeld der Entscheidung die GUS-Software eingehend angeschaut und auch wieder mit Referenzkunden gesprochen. Nachdem die Meinungen dieser Anwender durchweg positiv waren und auch der technologische Ansatz dank Webfähigkeit und Plattformunabhängigkeit passte, sprachen wir uns für GUS aus.

ITM: War es auch eine Budgetfrage?
Kraiss:
Nein, denn wir  hatten uns durch die Angebote der anderen Anbieter bereits auf 15 bis 20 Prozent mehr eingestellt.

ITM: Dem langen Auswahlprozess folgte dann eine relativ kurze Implementierungszeit. Wie kam es dazu?
Flatter:
Um in den von uns veranschlagten neun Monaten implementieren zu können, haben wir den Funktionalitätsumfang so weit wie möglich heruntergeschraubt. Auch im laufenden Projekt haben wir noch Funktionalitäten gestrichen, die eigentlich vertraglich fixiert waren. Weil wir merkten, dass deren Umsetzung in dem vorgegeben Zeitraum nicht realistisch war – z.B. die Anbindung des Webshops oder die Einbindung der Produktentwicklung.

An dieser Stelle muss ich der Projektleiterin von GUS großes Lob zollen, die meist vier Wochen im Vorhinein auf mögliche Stolpersteine und Ressourcenengpässe hingewiesen hatte. Nur so kann man ein Projekt meiner Meinung nach wirklich steuern: Zum einen benötigt man die Fachkompetenz, zum anderen muss der Ablauf stringent sein, um jede Woche neu evaluieren zu können, was in vier Wochen ansteht. Denn nur mit dieser Vorausschau bleibt das Projekt unter Kontrolle, ansonsten frisst es einen auf.

Die hervorragende Projektleitung hätte aber nichts genutzt, wenn nicht auch das Team über das normale Maß hinaus gearbeitet hätte. Das gilt für beide Seiten. Sowohl bei GUS als auch bei uns haben alle Teammitglieder einen großartigen Job geleistet.
 
ITM: Es wurde notfalls der Umfang reduziert, um die Live-Schaltung nicht zu gefährden?
Flatter:
Zu Projektbeginn legten wir im Lenkungskreis fest, dass die Einhaltung des vorgesehenen Go-Live-Termins absolute Priorität hatte. Letzten Endes haben wir darauf hingearbeitet, dass wir die Minimallösung termingerecht sauber umsetzen können. Natürlich bleibt immer noch wahnsinnig viel zu tun, was aber weniger dem System geschuldet ist, als vielmehr unseren Prozessen und grundsätzlichen organisatorischen Gegebenheiten. Wir sind sehr jung und verfügen nicht über jahrzehntelange Industrieerfahrung. Ich beispielsweise kam von der Uni und hatte vorher kein anderes Unternehmen gesehen. Deswegen tun wir uns an manchen Stellen schwer, Prozesse alleine zu standardisieren, die in anderen Unternehmen längst Standard sind.

Das sehe ich aber auch als Vorteil, denn es gibt kein „Das-haben- wir-schon-immer-so-gemacht“. Jeder möchte seine Arbeit verbessern, was ein großartiges Erlebnis im Projekt war. Ich merke durch diese tiefen organisatorischen Eingriffe auch immer wieder, dass die Implementierung einer ERP-Software im Grunde kein IT-Projekt, sondern vielmehr ein betriebswirtschaftliches ist.

ITM: Ist das Glattziehen von Prozessen nicht durchweg positiv?
Kraiss:
Das lässt sich nicht pauschal sagen. Viele vertreten die Ansicht, man solle das ERP-System nicht den Unternehmensprozessen anpassen, sondern andersherum, weil die Prozesse dann klar sind. Andere wiederum sind der Meinung, man solle seine starken, individuellen Prozesse nicht aufgeben. Wir haben uns für ein Zwischending entschieden. Gerade dort, wo wir uns in der Produktion und im Online-Bereich besser sehen als andere, haben wir unsere individuellen Prozesse beibehalten. In der Buchhaltung oder im Controlling hingegen nutzen wir jetzt die von der Software vorgegebenen Standardprozesse. Dort ergeben Workarounds einfach keinen Sinn.

Insgesamt war unsere Zusammenarbeit mit der GUS sehr partnerschaftlich und lösungsorientiert, das Herangehen war auf den Starttermin ausgelegt, ohne Suche nach Schuldigen. Budgetanpassungen haben wir in wenigen Minuten am Telefon geregelt und auch die Arbeit im Lenkungskreis war immer zielführend.

ITM: Das heißt, Sie als Geschäftsführer waren die ganze Zeit über in das Projekt involviert?
Kraiss:
Ich habe nicht jedes Detail mitbekommen, aber im Lenkungskreis war ich die ganze Zeit dabei. Was notwendige schnelle Entscheidungen anbelangt, haben wir Herrn Flatter relativ großen Spielraum gelassen, weil er viel tiefer im Thema steckt und er diese Dinge ja in unserem Interesse regeln soll. Deshalb hat er grundsätzlich selbst entschieden. Größere Themen haben wir natürlich im Team besprochen. Grundsätzlich haben wir aber alle Entscheidungen schnell getroffen. Hätten wir das nicht getan, wäre das Projekt nicht so schnell durchgelaufen.

ITM: Ist der ERP-Berater weiterhin für Sie aktiv?
Flatter:
Ja, denn wir brauchen externe Beratung, weil das interne Wissen manchmal nicht vorhanden ist. Und je größer und spezialisierter die Unternehmensbereiche werden, desto mehr Wissen benötigt man.

ITM: Haben Sie das Gefühl, dass Sie vor dem geschilderten Hintergrund als junges Unternehmen mit jungen Führungskräften ernstgenommen wurden von den ERP-Anbietern? Auch im Auswahlprozess?
Flatter:
Mein Eindruck war, dass uns auch die Großen ernstgenommen haben. Von der SAP bis zum kleinsten Softwarehaus haben alle nach einer Lösung für uns gesucht. Ein Beispiel: Unsere Ausschreibung enthielt die Funktionalität eines elektronischen Kanban-Systems, ohne dass wir die damit verbundenen Kosten genauer kannten. Als die Anbieter diesen Punkt im Lastenheft sahen, fragten einige nach, ob wir dies wirklich wollten. Diejenigen, die es anbieten konnten, wiesen jedoch teilweise von Beginn an darauf hin, dass es teuer werden könnte.

ITM: In welchem Rahmen bewegten sich die Angebote denn generell?
Flatter:
Alle in der Auswahl, hatten die gleichen Dokumente und Voraussetzungen. Da war zwischen 200 und 1.200 Manntagen alles dabei. Wobei ich nicht sagen kann, dass ich eines dieser Angebote als ungerechtfertigt empfunden hätte. Nur haben die einen unsere damalige Unternehmensgröße mit ca. 200 Mitarbeitern berücksichtigt, während die anderen sich strikt an das Lastenheft hielten. Das hatten die Anbieter dann aber immer im Vorfeld mit uns besprochen.

Gebraucht haben wir letztlich ca. 400 Manntage. Heute weiß ich, dass unser Lastenheft viel zu umfangreich war. Ich würde nur noch die nötigsten Funktionen in das Lastenheft schreiben. Man muss übrigens auch bedenken, dass für jeden Manntag beim Anbieter mindestens ein Manntag im eigenen Team benötigt wird.

ITM: Zum 1. Juli 2017 haben Sie das Finance-Modul von GUS eingeführt. Zudem spielen Sie mit dem Gedanken, Veränderungen am Webshop vorzunehmen. Geht es da vornehmlich um die bessere Integration ins ERP-System?
Kraiss:
Die Frage ist, ob wir den Shop direkt ans ERP-System anbinden wollen oder ob wir einen Zwischenpuffer schaffen wollen, also einen vorgeschalteten Client. Auf jeden Fall muss eine direkte(re) Anbindung der Daten erfolgen, weil es ein relevanter Teil unseres Geschäftes ist.

Perspektivisch peilen wir für die Umsetzung Ende 2017 an. Das Vorgehen wurde auch bereits relativ detailliert besprochen, wobei wir schauen müssen, ob wir es bis Jahresende schaffen können. Aber das Thema wird zeitnah angegangen.

ITM: Das heißt, die gesamten Kundendaten befinden sich derzeit noch in einer separaten Datenbank im Webshop selbst? Es findet kein bidirektionaler Austausch statt?
Kraiss:
Bei den Kundendaten muss das auch nicht unbedingt sein, aber die ganzen Warenflüsse und -ströme gelangen derzeit ebenfalls noch nicht ins ERP-System.

Flatter: Daran erkennt man erneut, dass das Unternehmen sehr schnell gewachsen ist. Wir haben zwar von Beginn an sehr darauf geachtet, dass wir wachsen können, haben hier und da aufgrund fehlenden internen Wissens jedoch nicht auf die nötige Datentransparenz geachtet. Hier versuchen wir jetzt viel mehr Struktur hereinzubekommen.

ITM: Welche Hauptprozesse laufen seit dem Go-Live über GUS?
Kraiss:
Natürlich gab es von Beginn an eine Schnittstelle zu Datev. Daneben sind die wichtigsten ERP-gesteuerten Prozesse die gesamte Produktionssteuerung, die Rezepturverwaltung, die B2B- und Retail-Auftragsverwaltung sowie die Logistik. Zusätzlich führen wir ein Kassensystem in den Filialen ein, das ebenfalls angebunden wird. Mit dem Finance-Modul und dem Webshop sind wir dann prozesstechnisch erst einmal auf dem angestrebten Stand.

ITM: Was sind Ihre Lehren aus dem Projekt, würden Sie rückschauend Dinge anders machen?
Kraiss:
Lehren haben wir einige gezogen, im Projekt würde ich jedoch nicht vieles anders machen. Außer einen Punkt: Ich würde in künftigen Auswahlverfahren von Beginn an mit einem Berater zusammenarbeiten, der das Unternehmen und die infrage kommenden Systeme kennt. Wir dachten, wir schauen uns die Systeme einmal an und es wird schon irgendwie funktionieren. Letztlich hat es das ja auch, aber es war wahrscheinlich ein wenig vermessen, zu glauben, man bekäme eine ERP-Implementierung alleine hin.

Das ist aber das einzige grundlegende, denn insgesamt haben wir aus meiner Sicht vieles richtig gemacht. Klar wäre es schön gewesen, wenn Finance von Beginn mit implementiert worden wäre. Vielleicht hätten wir uns drei, vier Monate mehr Zeit nehmen sollen, um alles gleichzeitig einzuführen.

ITM: Und aus Ihrer Sicht, Herr Flatter?
Flatter:
Es wäre in der Tat schön gewesen, wenn wir die Finance-Einführung zeitgleich geschafft hätten. Dadurch wäre es aber ein noch größerer Kraftakt geworden, weil an dem Modul jede Menge Schnittstellen hängen. Wir hätten damals nicht die Ressourcen für eine gleichzeitige Implementierung gehabt. Das wäre wohl auch heute noch schwierig. Heißt: Mit denselben Entscheidungsparametern wie vorletztes Jahr hätte ich alles bis auf die Auswahl wieder genauso gemacht.

Zwei Jahre von Auswahlanfang bis Vertragsunterschrift ist sehr lang, wir hätten viel Zeit sparen können, wenn wir von Anfang an mit externer Hilfe gearbeitet hätten. Auf der anderen Seite hätten wir 2013 mit der damaligen Manpower und der Expertise der Mitarbeiter schon richtig kämpfen müssen. Diese zwei Jahre Personalentwicklung haben uns wirklich gut getan, weil Mitarbeiter hinzugekommen sind, die viel abfedern – wie unser Logistikleiter.

ITM: Leute mit Berufserfahrung?
Kraiss:
Ja. Unser Leiter Supply Chain Management kommt aus der Automobilzuliefererbranche, er hatte bereits Erfahrung mit ERP-Systemen. Unser Produktionsleiter hat zehn Jahre Praxiserfahrung. Diese Erfahrung tut uns gut.

ITM: Sie brauchen also auch Mitarbeiter, die eine Organisation wie Ihre direkt verstehen?
Kraiss:
Genau, sie müssen die Organisation verstehen und müssen wissen, wie andere Firmen arbeiten und welche Lehren man aus der Vergangenheit ziehen kann. Dafür sind Erfahrungswerte natürlich relevant.

Flatter: In manchen Bereichen ist eine Ausbildung in meinen Augen auch ganz einfach wichtig. Das lässt sich nicht so einfach für alle Bereiche pauschalisieren,  im Finanzwesen oder in der Logistik jedoch profitieren wir definitiv davon.

Kraiss: Berufserfahrung ist nicht überall wichtig, aber natürlich ist es hilfreich, wenn ein Finanzleiter vorher schon einmal andere Betriebe gesehen hat, weil dieser Bereich in der Regel überall relativ ähnlich aussieht.

Flatter: Das ist meiner Meinung nach sogar ein Muss. Ein aktuelles Beispiel: Wenn man viele Bewegungsdaten migriert, muss man sicherstellen, dass es auch dem Wirtschaftsprüfer passt. Diese Migrationen hat man beim ERP-System nicht, dort muss man dafür sorgen, dass die Stammdaten sauber sind, aber wir mussten keine Bewegungsdaten migrieren. Das ist hier bei Finance leider anders. Und dafür brauche ich jemanden, dem ich eine Problemstellung schildern kann und der mir aufgrund seines Erfahrungsschatzes klipp und klar zurückspielen kann, wie man sie am sinnvollsten und besten löst. 

Die Geschichte von mymuesli...

... begann im Sommer 2005 mit einer Autofahrt: Die drei Studienfreunde Philipp Kraiss, Max Wittrock und Hubertus Bessau waren auf dem Weg zu einem Badesee in der Nähe von Passau in Niederbayern und hörten den Radiospot eines bekannten Müsliunternehmens aus dem Odenwald. Ein paar Stunden später waren sie sich einig: Nicht nur bessere Radiowerbung wollten sie machen, sondern auch ein besseres Müsli. 100 Prozent biologisch sollte es sein, mit möglichst vielen regionalen Zutaten, ohne zugesetzte künstliche Aromen oder Farbstoffe, mit möglichst wenig Zucker. Vor allem aber individuell zusammenstellbar.

Individuelles Bio-Müsli: Das gab es tatsächlich noch nicht, dieses Potential hatte bisher kein Hersteller genutzt. Dabei füllen Müslis schließlich mehrere Regale in allen Supermärkten.

Aus der Idee entstand 2007 ein eigen-finanziertes Online-Start-up, das binnen zehn Jahren exponentiell wuchs: Interessant ist dabei, dass mymuesli inzwischen einen ausgeprägten Multi-Channel-Ansatz fährt: Internetvertrieb, ein B2B-Geschäft, Verkauf über den Einzelhandel sowie über 50 eigene Ladenlokale. Denn jeder Kunde soll über den Kanal seiner Wahl bedient werden – und nicht jeder will Lebensmittel online bestellen.

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