14.08.2017 Präzise Daten für präzise Produktion

Laserspezialist nutzt Business Analytics

Von: Guido Piech, Bilder: Claus Uhlendorf

Seit ihrer Gründung 1997 konnte die O.R. Lasertechnologie GmbH stetig wachsen. Dieses Wachstum wird sich absehbar fortsetzen, weil die Verantwortlichen es verstehen, aktuelle Entwicklungstrends nicht nur rasch zu erkennen, sondern ebenso rasch für sich und ihre Kunden zu nutzen. Beispiel Industrie 4.0 und Big Data: Wo viele andere von den Möglichkeiten der Produktionsdatenerfassung schwärmen und am Ende lediglich vorausschauende Wartung anbieten, sind Geschäftsführer Uri Resnik (re.), selbst von der ersten Stunde an im Unternehmen dabei, und der Leiter Business Development, Ludovico Camarda, bereits zwei Schritte weiter.

  • Ludovico Camarda und Uri Resnik (re.) beweisen, dass das Internet of Things weit mehr sein kann als Preventive Maintenance.

    Ludovico Camarda und Uri Resnik (re.) beweisen, dass das Internet of Things weit mehr sein kann als Preventive Maintenance.

  • Am Standort im hessischen Dieburg wurde ein 12.000 Quadratmeter großes Areal hinzugekauft, wodurch sich die Produktions- und Büro- fläche in den kommenden Jahren verdreifachen wird.

    Am Standort im hessischen Dieburg wurde ein 12.000 Quadratmeter großes Areal hinzugekauft, wodurch sich die Produktions- und Bürofläche in den kommenden Jahren verdreifachen wird.

  • „Sobald die Fertigung einer Maschine angesteuert wird, wissen wir bereits im CRM-System, wie die Seriennummer hinterher beim Kunden lautet.“ Uri Resnik, Geschäftsführer

    „Sobald die Fertigung einer Maschine angesteuert wird, wissen wir bereits im CRM-System, wie die Seriennummer hinterher beim Kunden lautet.“ Uri Resnik, Geschäftsführer (l.)

  • „Dass wir es geschafft haben, die Software gemäß der Anforderungen unserer Geschäftsführung ohne externe Hilfe zu implementieren, ist nicht alltäglich.“ Ludovico Camarda, Business Developer

    „Dass wir es geschafft haben, die Software gemäß der Anforderungen unserer Geschäftsführung ohne externe Hilfe zu implementieren, ist nicht alltäglich.“ Ludovico Camarda, Business Developer (re.)

  • „Die Produktzyklen sind viel zu kurz, als dass man auf empirische Größenmodelle warten könnte. Hier kommt die Massendatenerfassung zum Tragen.“ Uri Resnik, Geschäftsführer (re.)

    „Die Produktzyklen sind viel zu kurz, als dass man auf empirische Größenmodelle warten könnte. Hier kommt die Massendatenerfassung zum Tragen.“ Uri Resnik, Geschäftsführer (re.)

ITM: Herr Resnik, wie ist Ihr Unternehmen entstanden?
Uri Resnik:
Gegründet wurde das Unternehmen Ende 1997 von meinem Vater und seinem Geschäftspartner Dr. Ofer, der ein Patent für die Reparatur von Spritzgussformen mittels Laser besaß. Unsere Kernkompetenz bestand zunächst also darin, per sogenannter „Additiver Fertigung“ Spritzgussformen oder Hochpräzisionsteile zu reparieren. Damals, 1997 bis 2000, geschah dies im Wesentlichen manuell, was bedeutet, dass man den Laserstrahl durch ein Mikroskop genauestens steuern konnte. Weil der Strahl seine Energie sehr präzise und lokal abgibt, lässt sich auf diese Weise Draht oder anderes Zusatzmaterial auftragen. Spritzgussformen haben nach relativ kurzer Zeit einen relativ hohen Verschleiß, so dass sie häufig instandgesetzt werden müssen.

ITM: Wo finden die Spritzgussformen Verwendung?
Resnik:
Spritzgussformen kommen bei der Herstellung sämtlicher Kunststoffteile zum Einsatz. In einem Auto befinden sich z.B. rund 1.000 verschiedene Kunststoffteile, für deren Herstellung 1.000 Formen benötigt werden – angefangen bei kleinen Formen mit einem Gewicht zwischen zehn und 20 Kilogramm für einen Schalter bis hin zu Formen für Stoßstangen oder Kotflügeln, die 40 Tonnen wiegen. Unsere Technologie wurde von den meisten Automobilisten und Herstellern weißer Ware eingesetzt, im Grunde sogar von allen Herstellern, die Kunststoffe verbauen. Natürlich waren wir irgendwann nicht mehr die einzigen auf dem Markt.

ITM: Aber Sie waren von Beginn an vorne dabei?
Resnik:
Wir waren das erste Unternehmen, das diese Technologie in dieser Art bereitstellte. Weil das Verfahren damals jedoch noch komplett unbekannt war, boten wir es zur Kundengewinnung in den ersten drei Jahren zunächst als reine Dienstleistung mit zwei Laborprototypen an. Alle Unternehmen hier in der Region, z.B. Siemens VDO, Rowenta oder den Automobilzulieferer Sauer & Sohn, versuchten wir von der Technologie zu überzeugen, um perspektivisch solche Anlagen auch verkaufen zu können. Dies gelang uns um das Jahr 2000 herum. Heute, da die Reparatur von Spritzgussformen und Hochpräzisionsteilen per Laser eine Standardtechnologie ist, setzen wir ca. 200 Anlagen jährlich ab. Unsere Mitarbeiter bauen sie auf, führen Schulungen durch und erledigen Wartung und Support. Wir stehen fast täglich in Kontakt zu unseren Kunden, die natürlich auch die Verschleißteile und die Verbrauchsmaterialien bei uns erwerben.

ITM: Wie viele Kunden haben Sie?
Resnik:
Mittlerweile sind es ca. 3.000 Kunden weltweit, verteilt über alle Branchen und alle Unternehmensgrößen vom Ein-Mann-Betrieb bis hin zu Konzernen wie VW, Daimler und GE. Die Preise bewegen sich von 20.000 Euro für kleine, kompakte Laser, wie sie z.B. in Dentallaboren zum Einsatz kommen, bis hin zu 300.000 oder 400.000 Euro für große Anlagen für den Einsatz in Konzernen. Letztere sind natürlich viel automatisierter, sie sind in komplette Workflows eingebunden und besitzen etliche Schnittstellen zu CAD-/CAM-Systemen und anderen eingesetzten Peripherien.

ITM: Wo produzieren Sie?
Resnik:
Wir fertigen alle Maschinen – auch große Roboteranlagen inklusive Laser und Ansteuerung – ausschließlich in Dieburg. „Made in Germany“ ist vor allem für ausländische Kunden ein Qualitätssiegel. Selbst in den USA, obwohl die Nationalismen dort leider zunehmen. Wir setzen auch weiterhin auf den hiesigen Standort und haben gleich nebenan ein Grundstück mit 12.000 Quadratmetern hinzugekauft, so dass wir unsere Produktions- und Bürofläche in den kommenden Jahren verdreifachen werden.

ITM: Das ist eine Ansage. Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie?
Resnik:
Weltweit 120, in Dieburg 80. Die Wartungs- und Supportteams sind global verteilt, die zentrale Steuerung der Services und der Serviceverträge erfolgt von hier aus, ebenso die Verwaltung und Bereitstellung sämtlicher Stücklisten und Explosionszeichnungen.

O.R. Lasertechnologie

1997 entstand in einer Garage in Dieburg der Laborprototyp der LRS EVO Laserschweißanlage, der zum durchschlagenden Erfolg von OR Laser und zum Inbegriff von Laserschweißanlagen zur Form- und Werkzeug-Instandsetzung wurde. Der unkomplizierte Aufbau und die Reduktion aufs Wesentliche führten zu mehr als 1.000 erfolgreichen Installationen bei Kunden weltweit.

Der erste Einsatz der Anlage fand 1999 bei Volkswagen statt. Durch den Ausbau der Produktpalette und Ausweitung auf verschiedene Branchen wurde OR Laser zu einem der führenden Lasermaschinen-Hersteller in Deutschland. Die Anlagen für Additive Fertigung, Laserschweißen, Kunststoffschweißen, Lasergravieren oder -markieren sind auf die Einsatzfelder der Industrie abgestimmt.

Der neueste Maschinentyp mit Namen Creator ist auch in Büroumgebungen einsetzbar, z.B. in Dentallaboren für das Drucken von Implantaten, Kronen oder Brücken oder für die Prototypen-Entwicklung von Metallkomponenten im Ingenieursbereich. Interessant dabei: Die Komplettlösung umfasst einen Drahtlos-Controller und ein eigenes CAD-/CAM-System. Das zu erstellende Teil wird als 3D-Datei an den Laserdrucker geschickt.

ITM: Mit dieser zentralisierten Steuerung der Prozesse wären wir beim Thema IT. Welches ist denn Ihr zentrales System?
Resnik:
Als zentrales System haben wir die ERP-Software APplus von Asseco im Einsatz. Unsere gesamte Produktentwicklung fließt von der Konstruktion in Solidworks über das Produktdaten-Management-System von Solidworks und eine eigens entwickelte Schnittstelle direkt ins ERP-System. Alle Bauteile sind somit sofort im ERP-System verfügbar, auch als Stücklisten. Die Zukaufteile können sofort vom Einkauf angefragt und verglichen werden, zudem erfolgt die Fertigung der Prototypen über das ERP-System. Die Produktion wird sehr schnell angestoßen, ohne dass noch viel Papier im Umlauf wäre. Es geschieht alles über den digitalen Weg.

Für Asseco war es vielleicht kein ganz so umfangreiches Projekt, dafür war der Komplexitätsgrad eher hoch. Dies bestätigen sowohl der Anbieter selbst als auch andere Kunden, die uns besucht haben. Allgemeiner Tenor ist, dass sie selten ein Unternehmen mit einer vergleichbar konsistenten Datenstruktur gesehen haben. Denn normalerweise existieren viele Insellösungen, die über Schnittstellen verbunden werden. Das Problem dabei ist allerdings, dass mit Fertigstellung der letzten Schnittstelle der Kreislauf der Schnittstellenprogrammierung wieder bei der ersten beginnt. Wir hingegen haben es geschafft, unser gesamtes Produkt-Lifecycle-Management mit dem CRM-System von Microsoft in einem kompletten Kreislauf zusammenzuschließen: Sobald die Fertigung einer Maschine angesteuert wird, wissen wir bereits im CRM-System, wie die Seriennummer hinterher beim Kunden lautet. All dies geschieht dank durchgängiger Verbindung mit dem ERP-System.

ITM: War diese zentrale Steuerung von Beginn an Ihr Plan?
Resnik:
Ja, das war von Anfang an so geplant. Weil wir Kunden rund um den Globus haben, bin ich sehr viel unterwegs. Dabei fällt auf, dass gerade in chinesischen und indischen Firmen zehn Personen die Arbeit verrichten, die bei uns ein Mitarbeiter erledigt. Dass dies überhaupt möglich ist, ist Folge des dortigen Lohnniveaus und für uns absolut nicht machbar. Um wachsen zu können, müssen wir unsere Kräfte bündeln, weil wir sonst nicht mit der Fertigung in Fernost konkurrieren können. Ich muss dafür sorgen, dass wir möglichst wenige Schnittstellen und möglichst wenig Personal für administrative Tätigkeiten benötigen.

Es war aber natürlich auch bei uns ein langer Prozess, bis wir dort waren, wo wir heute sind. Ein Beispiel: Vor zehn Jahren erstellte die Konstruktion eine Stückliste, die dann zuerst ins CAD wanderte, danach wurde eine Excel-Stückliste erstellt, die dann korrigiert wurde und als einzelne Position gesondert in das damalige ERP-System eingegeben wurde – mit etwas Glück ließ sich die Stückliste importieren. Es waren viele zeitraubende manuelle Schritte nötig, wodurch viel Geld verlorenging. Deshalb war das Ziel, ein komplettes System zu etablieren, in dem die Daten immer dann bereitstehen, sobald man sie braucht, ohne doppelte oder dreifache Eingabe. Es ging um eine möglichst konsistente Datenhaltung.

ITM: Sie hatten also vor Asseco bereits ein ERP-System im Einsatz?
Resnik:
Ja, es trug den Namen Goliath und stammte von MKS aus Friedrichshafen. Ursprünglich wollte ich das System nicht wechseln, allerdings hatte es eine relativ alte Datenbankstruktur und auch Webservices fehlten. Damit war klar, dass wir unser gestecktes Ziel mit diesem Produkt niemals würden erreichen können. Das Projekt mit Asseco nahm zwei Jahre in der Entwicklung in Anspruch, bis zum Echtstart verging ein weiteres Jahr.

ITM: Wie kam diese Entscheidung für APplus bzw. Asseco zustande? Sie haben sich bestimmt mehrere Systeme angeschaut?
Resnik:
Ja, wir haben uns mehrere Systeme angeschaut. Herr Camarda arbeitete damals noch für einen Zulieferer von SAP und ich zog ihn als beratenden Freund im Auswahlprozess hinzu. Es standen drei Systeme in der engeren Auswahl: Microsoft Navision, CiERP 3 von einer Firma aus Wiesbaden und eben Asseco.

Navision kam deshalb nicht infrage, weil die jeweiligen Partner nicht das gesamte geforderte Spektrum abdecken konnten. In Gesprächen hieß es mehrfach, man müsse für bestimmte Teilbereiche weitere Partner hinzuziehen, so dass wir mindestens zwei oder gar drei Ansprechpartner und Berater in dem Projekt gehabt hätten. Jeder dieser Projektbeteiligten verfolgt natürlich seine eigenen Interessen, denn letztlich will jeder soviel wie möglich verdienen. Außerdem ist es in einer solchen Konstellation schwierig, den Überblick zu behalten. Das war also keine Option.

Dann haben wir uns CiERP 3 angeschaut, das vom System, von der Datenbank und von der Technik her eine großartige Lösung war. Das Problem war jedoch, dass der Geschäftsführer gleichzeitig Leiter Support, Leiter Entwicklung und Leiter Beratung war. Das Produkt an sich und die Datenbank von Intersystems hätten gepasst. Unsere Befürchtung war allerdings, dass es im Falle eines parallelen Projektes personell bereits eng geworden wäre. Tatsächlich wurde das Unternehmen einige Zeit später aufgekauft.

Ludovico Camarda: Insbesondere die Visualisierungskomponenten waren stark, außerdem war das System aufgrund der objektorientierten Datenbankstruktur für eine ERP-Software ungewöhnlich schnell. Wir spielten damals kurz mit dem Gedanken, die Firma selbst zu kaufen, waren allerdings selbst noch zu klein. Aber damit wäre die gesamte Lösung unsere Lösung gewesen.

ITM: Wichtig war Ihnen der Investitionsschutz?
Resnik:
Die Wahl fiel auf Asseco, weil sie alles boten, was die anderen nicht bieten konnten. Das Unternehmen ist groß genug, um Projekte dieser Art ohne Schwierigkeiten abwickeln zu können, und sie besitzen ein Produkt, das alles bietet, was ein Mittelständler unserer Größe benötigt – inklusive aller Schnittstellen. Da alles aus einer Hand kommt, gibt es auch nur einen Ansprechpartner.

Es ist nicht so, dass es keinerlei Probleme gegeben hätte, denn die gibt es immer. Aber es waren genügend Leute und genügend Know-how vorhanden, um jedes Problem zu lösen. Es hat an einigen Stellen mehr gekostet als veranschlagt, am Ende jedoch hat es funktioniert. Wir wollten eine konsolidierte, funktionierende Lösung – und die haben wir bekommen.

ITM: Wann haben Sie Herrn Camarda zur Unterstützung hinzugezogen? Haben Sie sich Referenzen angeschaut?
Resnik:
Wir haben Herrn Camarda hinzugezogen, als die tatsächliche Entscheidung für ein System anstand. Das Know-how war somit vorhanden. Referenzen haben uns gar nicht so sehr interessiert, weil ich mir sagte, dass eine Firma wie Asseco mit 400 Mitarbeitern das entsprechende Potential haben muss. Wir haben uns das Entwickler- und  Supportteam vor Ort in Karlsruhe angesehen. Da war für mich klar, dass eine Firma nicht so groß werden kann, wenn sie schlechte Qualität abliefert. Zudem waren mittlerweile relativ viele Unternehmen und neue Kunden bei uns vor Ort, um sich unsere Lösung anzusehen. Gerade heute morgen rief ein Unternehmen an, das sich speziell für die Schnittstelle zwischen Asseco und Microsoft CRM interessiert.

ITM: Aber wie kamen Sie auf die drei genannten Systeme?
Resnik:
Aufgrund einer intensiven Marktrecherche. Wir haben uns verschiedene Studien angeschaut, unter anderem die Aachener ERP-Studie, in der Asseco in den vergangenen Jahren eigentlich immer auf den vorderen Rängen zu finden war.
ITM: Wo sehen Sie den Hauptvorteil Ihres Systems gegenüber anderen ERP-Systemen?

Resnik: Der Hauptvorteil liegt darin, mittels der offenen Webtechnologie Schnittstellen zu anderen Systemen zu schaffen. Wir haben eine einheitliche Datenbank und können dank Web-Interface mit so gut wie jedem System kommunizieren.  Vorteil Nummer zwei: Es sind keine lokalen Installationen notwendig. Selbst der dümmste Rechner hat einen Webbrowser, über den man das System bedienen kann. Denn immer, wenn man Software installieren oder deinstallieren muss, wenn man Patches und Updates einspielen muss, gehen die IT-Kosten in die Höhe. Wir hingegen müssen nur einen Server administrieren und dort die Schnittstellen einrichten.

Camarda: Was aus meiner Sicht den Unterschied ausmacht, ist folgendes: Firmenleiter wie Herr Resnik oder andere mittelständische Geschäftsführer wissen genau, welche Art ERP-System sie brauchen. Jede Firma in jeder Branche hat bestimmte Anforderungen und Erwartungen. Das Problem dabei ist allerdings, alle diese Erwartungen und Anforderungen implementieren zu können. Dass wir es geschafft haben, die Software gemäß der Anforderungen unserer Geschäftsführung ohne externe Hilfe zu implementieren, ist nicht alltäglich. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass viele ERP-Projekte in ihrem Verlauf angepasst und umgelenkt werden, dass Kompromisse anstatt der eigentlichen Prozessnotwendigkeiten implementiert werden. Und am Ende steht ein ERP-System, das weit am ursprünglich formulierten Bedarf vorbeigeht. Wir haben das Gegenteil bewiesen.

ITM: Wie entsteht die Lücke zwischen Anspruch und Realität in ERP-Projekten?
Camarda:
Aus technischer Sicht können die ERP-Anbieter durch das Zusammensetzen ihrer vorgefertigten Komponenten und Module zwar viele, beileibe aber nicht alle Anforderungen erfüllen.

ITM: Sie behaupten es aber immer.
Camarda:
Ja, weil sie darauf wetten, alle Anforderungen mit zusätzlicher Entwicklung erfüllen oder zumindest so nahe an sie heranzukommen, dass die Anwender zufrieden sind. Sie dürften den Kunden eigentlich jedoch nicht versprechen, ihr System könne alles, denn das kann es nicht. Außerdem kostet dieses Vorgehen Geld.

Resnik: Ich denke, die grundsätzliche Problematik besteht darin, dass die meisten ERP-Systeme in den 1980ern programmiert wurden. War die Menge des Codes zu Beginn noch überschaubar, wuchs sie über die Jahre überproportional an. Irgendwann kam jedoch der Punkt, an dem Webfähigkeit die Grundvoraussetzung für jedes moderne ERP-System war. Folglich hätten die Anbieter ihre Systeme basierend auf Webtechnologie komplett neu programmieren müssen. Dies ist bei Asseco passiert. Die Webtechnologie hat es uns erlaubt, eine krakenähnliche Struktur aufzubauen, mit der wir Daten von überall her anbinden können, inklusive unserer Anlagen.

ITM: Die Mehrzahl der ERP-Anbieter verkauft ihre Produkte aber doch als webfähig?
Resnik:
Viele ERP-Anbieter haben lediglich eine Weboberfläche über ihren alten Code gelegt, was eigentlich nur ein moderner Anstrich für ein veraltetes Produkt ist. Für Navision wurde zwar eine Weboberfläche geschaffen, der darunterliegende Code ist jedoch noch der alte.

Camarda: Ähnlich verhält es sich bei SAP. Ursprünglich für Mainframes konzipiert, wurden in den 90er Jahren einige grafische Komponenten integriert, die die Software moderner wirken ließen. Letztlich war das System aber damals bereits zehn bis zwanzig Jahre alt, vom Bedienbarkeitsansatz und der Benutzerfreundlichkeit blieb es immer hintendran. Dies hat sich auch mit der Einführung von Netweaver nicht geändert, wo ein Webservice auf das alte System zugreift und der alte Code umgewandelt wird. Aber klar ist: SAP ist solide und die Nummer eins.

Resnik: Fakt ist auch, dass viele Firmen, die heute SAP einsetzen, die Software bereits in den 80ern oder 90ern implementierten. Ein DAX-Unternehmen kann gar nicht so einfach auf eine neue ERP-Software umsteigen.Aus mittelständischer Sicht liegen heute die ERP-Anbieter vorne, die irgendwann den Schnitt gemacht und neue Systeme basierend auf Webtechnologie aufgesetzt haben. Asseco ist in dieser Hinsicht definitiv ein Vorzeigebeispiel.

ITM: Dieser Schritt war natürlich risikoreich?
Resnik:
Das Glück für das Vorgängerunternehmen AP bestand darin, dass mit Asseco Polen eine sehr finanzstarke Mutter mit vielen Entwicklern eingestiegen war. Alleine wäre es wohl schwierig geworden, weil im Grunde zwei Entwicklungsteams nötig waren: Eines musste sich weiterhin ausschließlich um das alte System kümmern, während das zweite nur an den neuen Technologien arbeitete. Dies könnten sich kleinere Unternehmen kaum leisten.

ITM: Apropos Webservices: Betreiben Sie Ihre IT noch hier im Hause?
Resnik:
Die Server befinden sich hier im Hause. Alle Niederlassungen und Mitarbeiter weltweit verbinden sich über eine 100-MB-Standleitung der Telekom mit unserer zentralen IT. Wir haben folglich noch nicht auf die Cloud umgestellt, dieser Schritt erschien uns bislang als zu heikel.

ITM: Ist Ihnen die Cloud denn eine grundsätzliche Überlegung wert?
Resnik:
Ich denke, beim nächsten Server-kauf werden wir sehr genau abwägen, ob ob wir nicht zumindest partiell Daten in die Cloud auslagern. Natürlich müsste man sehr genau schauen, welche Daten dies sein könnten. Denn die Frage ist ja, ob alle Schnittstellen weiterhin problemlos mit der gewohnten Geschwindigkeit funktionieren würden. Dies ist ein eigenes Projekt mit vielen Facetten.

Camarda: Stimmt, interessant ist jedoch im  Zusammenhang mit unserer „Additiven Fertigung“ und den neuen Maschinen die Möglichkeit, Daten in der Amazon- oder Microsoft-Cloud zu speichern.

ITM: Weil die neuen Maschinen Intelligenz besitzen und ihre Daten erfasst werden?
Camarda:
Genau. Nach drei Jahren Entwicklungszeit haben wir kürzlich eine neue Maschine im Bereich Selective Laser Melting eingeführt, die sich z.B. für Dentallabors und kleinere Fertigungsbetriebe eignet. Diese neue Maschinengeneration sammelt alle internen telemetrischen Daten mittels Sensoren und sendet sie an eine zentrale Datenbank in der Cloud. Dort können wir diese Daten mittels Analytics und Business Intelligence auswerten und zusätzlichen Nutzen für uns als Hersteller, für unsere Kunden und sogar für deren Material- und Rohstofflieferanten generieren. Stichwort Big Data: Dadurch, dass wir bald Daten von hunderten Maschinen in der ganzen Welt aggregieren können, werden wir in der Lage sein, höchst innovative Services zu bieten. Das Ganze ist für uns ein gigantisches Projekt, die ersten 20 Maschinen werden bereits dieser Tage ausgeliefert.

ITM: Welche Art von Services meinen Sie konkret?
Camarda:
Die Maschinen sammeln permanent Daten zum Sauerstoffgehalt, zur Temperatur, zur Lasergeschwindigkeit, zur Materialverwendung, zur Art der hergestellten Produkte und zum Maschinen- und Wartungszustand. Ebenso zeichnen sie alle Nutzeraktivitäten auf. Alle Sensoraufzeichnungen werden zentral in der Cloud gespeichert und den jeweiligen Interessenten als Analytics zur Verfügung gestellt, nicht als Daten. Zum Beispiel können wir auswerten, welches Pulver oder Material bei welcher Laserleistung und bei welcher Lasergeschwindigkeit die besten Ergebnisse erbringt. Den Lieferanten der Metallpulver wiederum können wir Informationen darüber liefern, welche Materialien die Kunden am häufigsten verwenden, so dass sie das eigene Angebot entsprechend anpassen können. Diese Art der Datenanalyse reduziert die Entwicklungszeit und den Aufwand. Die Nachfrage ist immens, und bevor die Mitbewerber über die neuen Möglichkeiten nachdenken, besitzen wir bereits eine Lösung, Maschinendaten mit Business Intelligence nutz- und auswertbar zu machen.

Resnik: Wenn hundert Zahnarztlabore Kobalt-Chrom mit einer bestimmten Geschwindigkeit, einer bestimmten Laserleistung und Layer Thickness 3D-drucken, lässt sich mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass diese Parameter und dieses Prozessfenster stabil sind. Diese Informationen kann man dann auch einer beliebigen Anzahl anderer Zahnarztpraxen bereitstellen. So etwas gibt es bislang noch nicht.

Interessant ist der Vergleich mit konventionellen Fertigungsarten: Die Technologie des CNC-Fräsens etwa gibt es seit Jahrzehnten. Ähnlich wie bei den ERP-Produkten mit dem alten Code hat sich das Know-how über einen langen Zeitraum empirisch aufgebaut. Für so etwas fehlt jedoch heute die Zeit, die Produktzyklen sind viel zu kurz, als dass man auf empirische Größenmodelle warten könnte. Hier kommt die Massendatenerfassung zum Tragen.

Camarda: Von diesem Konzept profitieren alle Parteien: die Kunden, die Lieferanten und zudem die Gesellschaft als Ganzes. In der Additiven Fertigung müssen wir grundsätzlich schauen, in welche Richtung die großen Konzerne steuern, weil sie die Entwicklung maßgeblich vorantreiben. Ein Beispiel: GE betreibt in einer Fabrik in Alaska Forschung in Sachen Gas. Wenn dort ein defektes Teil im Wert von gerade einmal 200 Dollar eine ganze Anlage stilllegt, verursacht dies schnell Millionenschäden. Derzeit wird das Ersatzteil noch mit dem Hubschrauber von Florida aus nach Alaska gebracht, was ebenfalls immens teuer ist. Künftig jedoch soll ein Ingenieursteam eine 3D-Datei des 200-Dollar teils von wo auch immer nach Alaska schicken, um es vor Ort drucken zu lassen. Vorstellbar ist, dass in großen Produktionsanlagen zehn betriebsbereite 3D-Drucker stehen, von denen der für den jeweiligen Verwendungszweck am besten geeignete den Job übernimmt.
 
ITM: Probleme können viel schneller behoben werden?
Camarda:
Ein weiterer Vorteil für uns besteht in der Tat darin, dass unsere Techniker dank Fernzugriffs auf die Maschinen nicht mehr so häufig zu den Kunden fliegen oder fahren müssen. Stattdessen sehen sie in der Datenbank, wie ein Problem entstanden ist, was unsere Wartungsprozesse immens beschleunigt. Den Kunden verkaufen wir die Bereitstellung der Analyse als Dienstleistung.

Resnik: Ein Extrembeispiel aus der Praxis: Ein Kunde rief an, weil seine Maschine nicht funktionierte. Unser Techniker stellte daraufhin alle Standardfragen nach dem Ausschlussverfahren. Nachdem dies zu keinem Ergebnis führte, flog der Techniker nach Fernost, war 13 Stunden unterwegs, um beim Kunden festzustellen, dass die Maschine keinen Strom hatte. So etwas kann nicht mehr passieren, wenn man per Fernwartung auf die Maschine zugreifen kann. Das Geld ist die eine Sache, es geht aber auch um Zeit und Ressourcen.

ITM: Wieso schaffen es große Technologie-konzerne nicht, dem Internet of Things mehr Inhalt zu geben als Preventive Maintenance?
Camarda:
Wenn jemand in einem großen Software- oder IT-Unternehmen eine innovative Idee hat, dauert es sehr lange, bis diese Idee umgesetzt werden kann. Das beginnt damit, dass viele Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen überzeugt werden müssen. Und wenn nur einer der Vorgesetzten morgens schlecht gelaunt ist, wirft er die Idee über den Haufen, ohne sich wirklich damit beschäftigt zu haben.

Resnik: Die Lösung einer einfachen Pro-blemstellung, die bei einem Mittelständler eine oder zwei Wochen beansprucht, dauert in Konzernen Monate. Innovationen kommen deshalb häufig aus kleineren Unternehmen, wo drei oder vier Leute mit unterschiedlichem Hintergrund und aus verschiedenen Disziplinen mit relativ freiem Kopf auf die Dinge schauen.

Camarda: Zu Preventive Maintenance: Es ist ja schön, wenn man zu Wartungzwecken weiß, wie oft ein Aufzug gefahren ist. Wirklich interessant wird es aber erst, wenn man weiß, wie viele Tonnen Gewicht der Aufzug in dieser Zeit transportiert hat und an welchen Tagen zu welcher Uhrzeit in welchem Stockwerk die meisten Passagiere ausgestiegen sind. Die Datenmenge ist vielleicht zwei- oder dreimal so hoch, ihr Wert liegt jedoch fünfzigmal höher, weil man alle erdenklichen Statistiken in die Produktentwicklung einfließen lassen kann.

ITM: Wie geht es vor diesem Hintergrund mit dem ERP-Kernsystem weiter?
Resnik:
Die Einsatzplanung unserer Servicemitarbeiter erfolgt weiterhin über das ERP-System. Wenn wir nun Daten von den Maschinen zurückbekommen, können wir sie mit Microsoft Power BI analysieren und können den Servicetechnikern viel genauere Zustandsbeschreibungen der Maschinen liefern. Es wird eine Schnittstelle zwischen Power BI und dem ERP-System geben, aber wir werden lediglich einen Trigger erzeugen, um Aufgaben und Termine festzulegen sowie Aktivitäten, Workflows und Prozesse anzustoßen. Die Daten selbst fließen nicht noch einmal ins ERP-System.

Camarda: Wir können den Kunden auch Maschinenwarnungen und Fehlermeldungen per E-Mail oder SMS zukommen lassen. Müssen Teile gewechselt werden, können wir das gegen Gebühr übernehmen oder der Kunde tut es selbst. Diese Prozesse werden auch über das ERP-System angestoßen.

Resnik: Für diese Art von Workflows sind die Webtechnologien von Asseco prädestiniert. So etwas wäre mit älteren Systemen sicher viel aufwendiger gewesen. Jeder Mitarbeiter kann mit mobilen Endgeräten auf das ERP-System zugreifen und kann seine spezifischen Aufgaben beim jeweiligen Anwender einsehen. Er weiß, wie lange die Anlage bereits in Betrieb ist, welche Arbeiten an ihr durchgeführt wurden und wer die letzte Wartung vorgenommen hat.

Wir wollen unsere Daten übrigens auch Forschungseinrichtungen wie dem Fraunhofer Institut bereitstellen, das an diese Daten sonst ja gar nicht so ohne Weiteres herankäme. Wenn wir den Forschern noch mehr Daten zu Eingangs- und Ausgangsparametern oder Materialmischungen übermitteln, können sie die Additive Fertigung auf Basis dieser Erkenntnisse vielleicht auf ein noch höheres Niveau heben.

Bildquelle: Claus Uhlendorf

 

 

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