24.08.2017 Mittelständler und ERP-Projekte

Missverständnisse bei der ERP-Auswahl vermeiden

Von: Guido Piech

Während ERP-Projekte für Mittelständler die absolute Ausnahme darstellen und schnell im Ausnahmezustand münden können, sind sie für ERP-Anbieter Tagesgeschäft. Dadurch ist der Vorsprung der Anbieter immens, weswegen Missverständnisse geradezu vorprogrammiert sind – und im Sinne der Marge bisweilen sogar in Kauf genommen werden. Für die Anwender können Fehlentscheidungen jedoch viel weitreichendere Negativfolgen haben als „nur“ finanzielle. Daher sollten sie über externe Unterstützung nachdenken.

  • Für Mittelständler sind ERP-Projekte kein Alltag, deshalb sind Missverständnisse vorprogrammiert.

    Für Mittelständler sind ERP-Projekte kein Alltag, deshalb sind Missverständnisse vorprogrammiert.

  • „Viele ERP-Einführungsprojekte scheitern oder geraten in Schieflage, weil es keinen belastbaren Leistungsbeschrieb gegeben hat." Arndt Laudien, Geschäftsführer von MQ Result

    „Viele ERP-Einführungsprojekte scheitern oder geraten in Schieflage, weil es keinen belastbaren Leistungsbeschrieb gegeben hat. Sie sind dann geprägt von negativen Überraschungen in Bezug auf die Zeit, das Budget und die Qualität des Projekts“, so Arndt Laudien, Geschäftsführer von MQ Result.

  • Jörg Rehage, Geschäftsführer von F&M Consulting, moniert, dass sich die Anbieter kaum für vorhandene Softwarelösungen im Unternehmen interessierten.

    Jörg Rehage, Geschäftsführer von F&M Consulting, moniert, dass sich die Anbieter kaum für vorhandene Softwarelösungen im Unternehmen interessierten. „Sollten sie aber, denn gerade in Stilblüten wie Excel- und Access-Anwendungen stecken oftmals wichtige Erkenntnisse von Schwachstellen in Prozessabläufen.“

  • Werner Schmid, Geschäftsführer der Ulmer „Gesellschaft zur Prüfung von Software“, sagt, dass „die gescheiterten Projekte, die wir kennen, meistens an der Vorstellung der Anwender gescheitert sind, die Software müsse das tun, was sie wollen."

    Werner Schmid, Geschäftsführer der Ulmer „Gesellschaft zur Prüfung von Software“, sagt, dass „die gescheiterten Projekte, die wir kennen, meistens an der Vorstellung der Anwender gescheitert sind, die Software müsse das tun, was sie wollen. Dabei wurden die ERP-Systeme ‚verbogen’ und überfrachtet.“

Für Udo Overath, Geschäftsführer und Inhaber des gleichnamigen mittelständischen Verpackungsspezialisten aus dem rheinischen Lohmar, führte die Notwendigkeit einer ERP-Reorganisation inklusive Neuimplementierung zu der Frage, ob sein Unternehmen ein solches Projekt in Eigenregie stemmen könne. In Anbetracht eines nicht erfolgreich verlaufenen Vorgängerprojektes kam er zu dem Schluss, dass die dazu benötigten Kompetenzen und Kapazitäten eben nicht in ausreichendem Maße vorhanden waren. Folgerichtig beauftragte er ein externes Beratungsunternehmen mit der Projektabwicklung.

Nur ein kurzer Blick auf den umfangreichen Anforderungskatalog genügt, um zu erahnen, dass ein mittelständisches Unternehmen von der Größe der Overath GmbH, zumal ohne großen IT-Stab, das notwendige ERP-Know-how gar nicht vorhalten kann. Die Aufgabenliste für das eingeschaltete Beratungshaus F&M Consulting aus Duisburg reicht(e) nämlich von dem Aufzeigen einer optimierten Organisationsstruktur, der Definition der Schnittstellen, der Erstellung eines Lastenheftes über die Softwareauswahl und Implementierung bis hin zur Koordinierung der Systempartner und der Schulung der Mitarbeiter.

Es ist der geradezu klassische Fall, wie der Geschäftsführer des Beratungsunternehmens MQ Result, Arndt Laudiehn, bestätigt: „Meist kommen wir dann ins Spiel, wenn ein Mittelständler seine vorhandene Standard- oder Individual-ERP-Lösung wechseln möchte, weil sie den aktuellen Anforderungen z.B. im Hinblick auf die fortschreitende Digitalisierung oder das Unternehmenswachstum nicht mehr gerecht wird. Gleichzeitig werden wir aber auch von Unternehmen angesprochen, die die vorhandene ERP-Lösung nicht wechseln, sondern optimieren möchten oder sich bei der Einführung einer neuen ERP-Lösung nutzenorientiert, unabhängig und neutral begleiten lassen möchten.“

Wichtig ist VOR dem Projekt

Der entscheidende Aspekt, der für jeden Mittelständler in jedem ERP-Projekt immer und weit vor dem eigentlichen Auswahlprozess oberste Priorität haben muss, ist der, dass es primär nicht um die Implementierung einer neuen Software, sondern um die langfristige (!) Verbesserung der Geschäftsabläufe geht. Da ERP-Systeme durchschnittliche Verweildauern von zehn bis 15 Jahren in den Unternehmen aufweisen, liegt der größte Fehler darin, die eigenen Prozessanforderungen im Vorfeld nicht genau zu analysieren und sie nicht in die ERP-Ausschreibung einfließen zu lassen.

„Unternehmen, die eine ERP-Auswahl selbstständig durchführen, setzen sich dabei natürlich stärker dem Risiko einer Fehlentscheidung aus als solche, die sich bei diesem Vorhaben von einer erfahrenen Beratungsgesellschaft system- und anbieterunabhängig begleiten lassen,“ konstatiert Arndt Laudiehn.


Eine der größten Problemstellungen, wenn nicht die größte, liegt in der Formulierung einer belastbaren Leistungsbeschreibung für das anstehende ERP-Projekt – also der Erstellung eines Lastenhefts. Hier geht es explizit darum, mögliche Prozessverbesserungen herauszuarbeiten, die das vorhandene System nicht abdeckt. Ein solches Lastenheft muss systemneutral gehalten sein, innerhalb des Ausschreibungsverfahrens konkrete Systemvergleiche ermöglichen und die Basis für einen belastbaren Vertrag mit dem ERP-Anbieter bzw. dem ERP-Implementierungspartner bieten.

„Viele ERP-Einführungsprojekte scheitern oder geraten in Schieflage, weil es keinen belastbaren Leistungsbeschrieb gegeben hat. Sie sind dann geprägt von negativen Überraschungen in Bezug auf die Zeit, das Budget und die Qualität des Projekts“, so Arndt Laudiehn. Diese Projektvorarbeit seitens der Anwender ist absolut zwingend, Halbherzigkeit wird in aller Regel bestraft.

Checkliste 1: Daran scheitern ERP-Projekte

  • Wechselnde Anforderungen (viele Diskussionen mit undefiniertem Ausgang)
  • Unrealistischer Projekt- und Zeitplan (Wunsch und Realität)
  • Falsche Projektstruktur (fehlende Projektleitererfahrung)
  • Fehlendes ERP-Wissen auf der ausschreibenden Seite
  • Fehlende Ressourcenqualifikation und fehlende Zeitreserven im Tagesgeschäft
  • Software als Projektziel
  • Fehlende und unzureichende Stammdaten für den Echtbetrieb
  • Zu geringe und ungenutzte Vorbereitungsphase
    Quelle: F&M Consulting

Ein paar Stichworte und etwas heiße Luft

Werner Schmid, Geschäftsführer der Ulmer „Gesellschaft zur Prüfung von Software“, pflichtet grundsätzlich bei, wenn er sagt, dass „die gescheiterten Projekte, die wir kennen, meistens an der Vorstellung der Anwender gescheitert sind, die Software müsse das tun, was sie wollen. Dabei wurden die ERP-Systeme ‚verbogen’ und überfrachtet.“ Heißt übersetzt, dass sich viele Anwender nicht adäquat auf solch weitreichende Projekte vorbereiten und zusätzlich zu sehr den Verheißungen der Anbieter vertrauen.

„Die ERP-Anbieter wecken die Phantasie der Anwender. Dazu genügen ein paar Stichworte und etwas heiße Luft“, wird Schmid recht deutlich. Glauben die Anwender diesen Versprechungen, sehen sie keine Notwendigkeit mehr, sich selbst intensiv mit ihren Prozessen zu beschäftigen, und können dem Anbieter die notwendigen Leitplanken und Zielvorgaben nicht setzen.

Einen typischen Fall schildert Jörg Rehage, Geschäftsführer des erwähnten Beratungshauses F&M Consulting: Da der Mittelstand fast flächendeckend mit ERP- und Warenwirtschaftssystemen ausgestattet ist, sind heute ca. 80 Prozent der Beratungsprojekte eher ERP-Reorganisationen bzw. -Migrationen. In den meisten Fällen wenden sich die Anwender dabei recht spät im Projektverlauf an externe Berater.

„Bei ERP-Migrationsprojekten werden in der Regel bereits im Vorfeld viele Anbieter zu Präsentationen ihrer Softwarelösungen eingeladen, jedoch ohne jede formulierte Anfrage in Form eines Lastenheftes oder eines Artikeldurchlaufs. Da dann auch die ersten Richtangebote der Anbieter eher aus der Luft gegriffen sind und alle Anbieter auf bezahlte Workshops drängen, um erst einmal ein Projekt zu formulieren, wird den meisten Unternehmen klar, dass diese Aufgabe besser von einer erfahrenen und neutralen Stelle aus organisiert werden sollte. Zu diesem Zeitpunkt wurde jedoch die wichtigste Projektphase bereits übersprungen: die Planungsphase“, kritisiert Rehage. In diesen Fällen sei die Erkenntnis um einen fehlenden Projektplaner und Projektbegleiter allerdings noch früh genug vorhanden, um größeren Schaden abzuwenden.

Checkliste 2: Ziel ist nicht die Software, sondern bessere Prozesse

  • Optimierung der kundenspezifischen Produktgestaltung 
  • Verkürzung der Durchlaufzeiten und Lieferzeit
  • Reduzierung der Prozesskosten
  • Verbesserung der Liefertreue
  • Höhere Transparenz (Betriebs- und Unternehmenskennzahlen)
  • Aufbau von Frühindikatoren
  • Optimierte Planungswerkzeuge (Grob- und Feinplanung)
  • Angepasste Lagerbestände
  • Höhere Fertigungs- und Produktqualität
  • Nachverfolgbarkeit 
  • Online-Ressourcenplanung und -steuerung (tagesgenau)
    Quelle: F&M Consulting

Meist erfolge die Kontaktaufnahme in ERP-Reorganisationen hingegen erst dann, wenn das ursprüngliche Budget zu fast 100 Prozent überzogen wurde und die gewünschte Funktionalität nicht einmal zur Hälfe nachweisbar ist. Ähnlich wie bei einem Neubauprojekt werde sich der Bauherr der Komplexität erst dann bewusst, wenn die ersten Gewerke nicht im Zeitplan seien oder der Bauträger neue Prioritäten setze – schließlich müsse ja nur die Software geliefert werden, der Auftrag sei unterschrieben. Ohne Projektkoordinator oder – um im Bild zu bleiben – Architekten fehle jedoch die neutrale und lenkende Hand.

Scheitern ERP-Projekte, sind die zusätzlichen Kosten oft nur ein Problem von vielen. Schlimmer kann der Image- oder Substanzverlust sein, wenn beispielsweise Lieferzusagen nicht gehalten werden können oder wenn erfahrene Mitarbeiter den Arbeitgeber wechseln.

„Spätestens zu diesem Zeitpunkt melden sich die meist neueingesetzten Geschäftsführer bei uns, manchmal dann schon ein zweites Mal. Denn häufig werden im Vorfeld von ERP-Migrationen oder -Ersteinführungen neue Projektleiter eingestellt, die zu diesem Zeitpunkt weder die speziellen Unternehmensprozesse noch die ERP-Marktkenntnisse besitzen“, berichtet Rehage.

Bei dieser Kontaktaufnahme würden häufig lediglich Tipps per Telefon und am liebsten einige Blaupausen angefragt. Zu dem späteren Zeitpunkt der Reorganisation seien diese Projektleiter dann zumeist nicht mehr im Unternehmen. Erstaunlicherweise werden die Duisburger Consultants bisweilen auch direkt von betroffenen ERP-Herstellern kontaktiert, denen es allerdings weniger um die Suche nach Schuldigen geht, sondern schlichtweg um Schadensbegrenzung ...

Keine messbaren Ziele formuliert, keine juristische Chance

ERP-Projekte scheitern fast nie an fehlender Funktionalität einer Software, sondern an mangelnder oder falscher Projektstruktur. Dies ist im Übrigen auch der Grund dafür, weswegen bei gerichtlichen Auseinandersetzungen in der überwiegenden Mehrzahl die Anbieter rechtbekommen, denn potentiell sind alle Funktionalitäten (hinzu)programmierbar.

Die Anwender, so die juristische Argumentation, hätten ihre Ziele nur nicht messbar und nicht detailliert genug beschrieben. Und den Anbietern im Nachhinein vor Gericht nachzuweisen, sie hätten unrealistische Erwartungen geweckt, dürfte äußerst schwierig werden. Wenn für den Auftraggeber überhaupt eine Chance bestehen soll, sich auch juristisch gegen den ERP-Anbieter zu behaupten, geht dies nur, wenn dem Auftragnehmer ein verbindliches Pflichtenheft vorliegt.

Fleißarbeit ist also in der Projektvorphase gefragt, für die man ca. ein Jahr einkalkulieren sollte. In dieser Zeit werden alle Zielvorgaben gewissenhaft erstellt. Dazu gehören das Lastenheft, eine Prozessbeschreibung, Mengengerüste, Besonderheiten des Unternehmens, alle qualitativ und quantitativ messbaren Projektziele, Struktur- und Technologieschemata, Aktionslisten, Zeitpläne sowie Marktanalysen. Das Ziel sollte niemals sein, eine Software einzuführen, sondern eine genau beschriebene Harmonisierung der Geschäfts- und Systemprozesse anhand der größten Wertschöpfungspotentiale in dem jeweiligen Unternehmen herbeizuführen. Die Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens sollten bewahrt, aufwendige und redundante Prozesse hingegen eliminiert werden.

Sie lesen einen Artikel aus unserem Magazin IT MITTELSTAND.
Mehr Infos >>>

Vergleichsweise leichtes Spiel haben die Anbieter, wenn Mittelständler ohne eigenes oder externes Know-how in ERP-Projekte gehen, denn so lassen sich alle Module und Lizenzen ohne unangenehme Rückfragen anbieten. Auch die Umsetzungskonzepte klingen bei fast allen Anbietern immer schlüssig und basieren auf Meilensteintechniken oder agilen Prinzipien.

Im Grunde könne man es den Anbietern jedoch nicht zum Vorwurf machen, in ihren Präsentationen allein die Stärken ihrer Produkte in den Vordergrund zustellen, meint Arndt Laudiehn. Dem fügt Jörg Rehage allerdings hinzu, dass die Anbieterkonzepte immer einseitig seien und nur dem einen Ziel dienten, ihre Software an ein unbekanntes Unternehmen zu verkaufen. Die Verbesserung der Prozessabläufe, der Organisation, des Personaleinsatzes und die Erhöhung der Produktivität einzelner Fertigungsmaschinen etwa würden von den Anbietern hingegen nur am Rande berücksichtigt.

Die Anbieter mit den richtigen Fragen fordern

Im Rahmen einer ERP-Auswahl ist es für die Interessenten essentiell, die richtigen Fragen hinsichtlich der zu erwartenden Verbesserungen zu stellen, konkrete Vorgaben zu machen und Vorarbeiten einzufordern, um die Spreu vom Weizen zu trennen. Alle Schritte sollten dabei schriftlich fixiert werden, um im Nachhinein nicht aufgeweicht werden zu können. Dazu gehören auch Fahrpläne zur Gestaltung von Systempräsentationen und die professionelle Moderation der Präsentationen. Eventuelle Schwächen der jeweiligen Produkte treten laut Arndt Laudiehn dadurch viel eher zu Tage.

Anwender sollten die ERP-Lieferanten richtig fordern, indem sie als Vorleistung einen Eignungstest verlangen, bei dem eine Reihe definierter, realitätsnaher Prozesse des Anwenders, einschließlich seiner eigenen Beispieldaten, abgebildet und durchlaufen werden müssen.

Dass ERP-Systeme gewisse Strukturen inklusive einer Vielzahl an Funktionalitäten mitbringen, sei klar, nur hätten diese Strukturen oft nichts mit den Anforderungen der ausschreibenden Unternehmen gemein. So würden von ERP-Anbietern meist nur Workshops zur Skalierung der Standard-Software und Schulungen angesetzt – also bezahlte Verkaufsveranstaltungen, wie Jörg Rehage süffisant anmerkt.

Geschäftsprozessoptimierung sei von Hause aus kein Bestandteil von ERP-Projekten. Daher interessierten sich die Anbieter auch kaum für vorhandene Softwarelösungen im Unternehmen. „Sollten sie aber, denn gerade in Stilblüten wie Excel- und Access-Anwendungen stecken oftmals wichtige Erkenntnisse von Schwachstellen in Prozessabläufen.“

Der Duisburger Berater bemängelt weiterhin, dass die ERP-Anbieter ohne eine genaue Präsentationsvorgabe des ausschreibenden Unternehmens immer ihre Demo-Instanz mit perfekten Stammdaten zeigen werden. Viel zu oft müsse sich dann aber beispielsweise ein Hersteller von Bezügen für Autositze mit der Prozesswirklichkeit eines Schraubenherstellers anfreunden.

„Diese Präsentation mag unterhaltsam sein und auch ein Gefühl für die Bedienung eines ERP-Systems vermitteln, einen Wiedererkennungswert mit den eigenen Geschäftsabläufen erhält man jedoch nur mit einem echten Artikeldurchlauf, der auf Stamm- und Bewegungsdaten des ausschreibenden Unternehmens basiert.“ Da derartige Vorbereitungen jedoch aus Unwissenheit oder Gutgläubigkeit meist entfielen, begännen bereits an diesem Punkt die ersten Fehleinschätzungen hinsichtlich der notwendigen Projektstruktur.

Ernsthafte Angebote

Seriös, oder besser noch vergleichbar, kann für Rehage ein erstes Richtangebot nur dann sein, wenn alle ERP-Anbieter der ersten Auswahlrunde dieselben Voraussetzungen und Informationen haben, also eine fachmännische Projektanfrage bestehend aus allen zuvor beschriebenen Punkten und einem geführten Artikeldurchlauf. Denn das bedeutet für einen ERP-Anbieter, mindestens drei bis fünf Tage intensive Vorarbeit für eine individuelle Kundenpräsentation, und keine einstudierte Demoveranstaltung. Die Fleißkarte liegt also nicht beim Anwender allein, der potentielle ERP-Lieferant kann so schon einmal seine Ernsthaftigkeit unter Beweis stellen.

Der eingangs zitierte mittelständische Geschäftsführer, Udo Overath, zeigt sich jedenfalls zufrieden damit, in seinem zweiten ERP-Projekt externe Beratung hinzugezogen zu haben. Zum einen, „weil wir bei der Ablösung wesentlich professioneller und strukturierter vorgegangen sind, obwohl es immer noch ein Kraftakt war“. Und zum anderen, weil er das Beratungshaus als seine Interessenvertretung in Richtung aller Beteiligten sieht, natürlich auch in Richtung ERP-Anbieter. Allerdings, so Overath, sollte man auch bei der Auswahl des Beratungshauses viel Sorgfalt walten lassen. „Man muss eine vertrauensvolle Basis zum Berater aufbauen können. Das spart Zeit und Geld.“

Bildquelle: Thinkstock / iStock

 

 

©2017 Alle Rechte bei MEDIENHAUS Verlag GmbH