19.03.2014 Zusammenarbeit zwischen Outsourcing-Dienstleister und Anwender

Rahmenbedingungen festlegen

Von: Frank Dzierzon

Ein systematischer Rahmevertrag zwischen Outsourcing-Dienstleister und Anwender stellt die Leistungen des IT-Anbieters regelmäßig auf den Prüfstand und macht sie für ein mittelständisches Unternehmen sichtbar.

Gewitterstimmung zwischen Anwender und Outsourcing-Dienstleister vermeiden

IT-Outsourcing wird von vielen Unternehmen betrieben. Gleichzeitig ist kaum ein Unternehmen mit den Leistungen der externen Partner rundum zufrieden. Häufig herrscht vielmehr ein ungesunder Mix aus unspezifischer Unzufriedenheit, schlechter Stimmung und gegenseitigen Vorwürfen, ohne dass es aber zum reinigenden Gewitter kommt. Das Ergebnis: Man quält sich zähneknirschend über die Runden und wartet auf den Tag, an dem der bestehende Vertrag ausläuft und man „es das nächste Mal viel besser machen kann“, vielleicht mit einem neuen Partner.

All das kostet Geld und ist wenig zielführend. Die Alternative heißt „Outsourcing Governance“ – ein systematisches Rahmenwerk, auf das sich Kunde und externer Dienstleister einigen und mit dem die Leistungen des Dienstleisters jeden Monat systematisch auf den Prüfstand gestellt und bei Bedarf korrigiert werden – durchaus auch auf seiten der Kunden. Die bisherigen Erfahrungen sind vielversprechend, jedoch sind bestimmte Prozesse nötig.

Qualitätsmanagement

Hier geht es zum einen um die Überwachung der vereinbarten Service Level Agreements (SLAs): Bekommt der Anwender die Servicequalität, für die er bezahlt? Zum anderen geht es um kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten: Welche Probleme treten immer wieder auf und mit welchen Maßnahmen lässt sich die Qualität verbessern? Um diese Themen sinnvoll zu besprechen, bedarf es erfahrungsgemäß regelmäßiger „Service Review Meetings“, an denen die Serviceverantwortlichen des Kunden und des Dienstleisters teilnehmen. Ein Service-Reporting in Papierform ist als Grundlage dieser Meetings unverzichtbar, kann sie aber nicht ersetzen.

Volumenmanagement

Hier geht es wiederum nicht primär darum, dass der Dienstleister richtig gezählt und abgerechnet hat, sondern eher um Fragestellungen wie „Warum bezahlt der Anwender für 862 SAP-User, obgleich er nach eigenen Aufzeichnungen doch nur 750 SAP-berechtigte Mitarbeiter hat?“. Es mag für diese Abweichungen gute und zwingende Gründe geben – aber häufig werden so via Konsolidierung auch echte Einsparpotentiale (oft zwischen 10 und 15 Prozent) sichtbar. Das funktioniert allerdings nur, wenn der Outsourcer die entsprechenden Detaillisten auch liefern kann und will. Wer das im Vertrag bereits so vereinbart hat, hat gute Karten – alle anderen werden sich beim Outsourcer zunächst mit gewissem Nachdruck bemerkbar machen müssen.

Rechnungscontrolling

An dieser Stelle geht es darum, die angefallenen Kosten mit dem Vertrag und der betrieblichen Realität in Einklang zu bringen. Ist es z.B. okay, dass einmalig die Bereitstellung zusätzlicher CPU-Power in Rechnung gestellt wird, wenn doch im Vertrag ein pauschales „Pro User“-Kostenmodell vereinbart wurde? Und wird das Testsystem, dass vor sechs Monaten geordert wurde, eigentlich immer noch gebraucht? Und sollte die SLA-Verletzung vom letzten Monat gemäß Vertrag nicht eigentlich eine Pönale zur Folge haben?

Offene-Posten-Management

Aus den genannten Themenkreisen werden sich immer wieder Aufgaben für die eine oder andere Seite ergeben, deren Erledigung natürlich nachgehalten und eingefordert werden muss.

Fortschrittsmanagement

Change Requests, die beim Dienstleister scheinbar in ein schwarzes Loch fallen (oder sich nur schleppend voranentwickeln), stehen in der Hitliste der Outsourcing-Ärgernisse ganz oben. Alle Requests müssen lückenlos nachverfolgt werden; nicht eingehaltene Terminzusagen müssen sichtbar gemacht und ggf. eskaliert werden.

Strategische Zusammenarbeit

Gestaltet sich die Zusammenarbeit insgesamt so, wie sich beide Seiten das bei Vertragsschluss vorgestellt haben? Was kann man besser machen? Und ganz wichtig für den Dienstleister: Welche Potentiale gibt es für eine Ausweitung der Zusammenarbeit?

Die Prozesse – sowohl auf Kunden- als auch auf Dienstleisterseite – sollten schon im Vertrag verankert sein. Das lässt sich immer leichter dann erreichen, wenn beide Seiten sich auf Augenhöhe begegnen. Ein kleiner Kunde bei einem großen Anbieter wird es hingegen schwerer haben – der Versuch lohnt aber auf jeden Fall, denn auch der Outsourcer wünscht sich eine möglichst reibungslose Zusammenarbeit.

Erfahrungsgemäß sind die IT-Mitarbeiter, die für das Tagesgeschäft verantwortlich sind, nicht die ideale Besetzung hierfür. Besser ist es, das operative Geschäft und die Outsourcing Governance voneinander zu trennen. Letztere setzt einen Überblick über alle relevanten Aspekte der Zusammenarbeit mit dem Dienstleister voraus. Spezialisierte Informationssysteme können dafür sorgen, dass die Vielzahl von Details beherrschbar bleibt. Und: Sowohl auf Kunden- wie auch auf Dienstleisterseite muss das Management aktiv mit ins Boot – als Treiber der Initiative, Eskalationsinstanz und zur Beurteilung der strategischen Aspekte der Zusammenarbeit.