25.08.2017 Worauf Mittelständler achten sollten

Stolpersteine in Internationalisierungs-Projekten

Von: Lea Sommerhäuser

Kurzinterview mit Thomas Krebs, Kompetenzfeldleiter Informationsprozesse bei der Miebach Consulting GmbH, über die Internationalisierung von mittelständischen Unternehmen

Thomas Krebs, Miebach Consulting

„Wichtig zu beachten sind die kulturellen Unterschiede z.B. im Vorgehen“, so Thomas Krebs, Miebach Consulting, über Internationalisierungsprojekte im Mittelstand.

ITM: Herr Krebst, ist „Internationalisierung“ ein Thema, das nur die „Großen“ betrifft? Welche Rolle spielt „Internationalisierung“, d.h. die Expansion über die Landesgrenzen hinaus, im deutschen Mittelstand?
Thomas Krebs:
Der Trend zur Internationalisierung ist nicht wirklich neu. Seit bereits vielen Jahren ist die Exportquote auch beim deutschen Mittelstand sehr hoch.

ITM: Wie gestaltet sich der internationale Rollout von im Einsatz befindlichen Systemen wie ERP, DMS, CRM und Co.?
Krebs:
Der internationale Rollout von ERP etc. gestaltet sich als eine große Herausforderung für Unternehmen. Oft ist die Ausgangssituation durch viele verschiedene, im Einsatz befindliche ERP-Systeme schwierig, was historisch durch Firmenzukäufe erklärt werden kann. Dadurch gibt es normalerweise auch keine Standardprozesse und keine zentralen IT-Strukturen. Eine weitere Hürde sind falsche oder fehlende Stammdaten für Artikel, Stücklisten etc. Falsche Stammdaten führen unweigerlich zu unerwünschten Effekten und Mehraufwand, z.B. im Reporting.

ITM: Was sind neben den technischen und rechtlichen Problemen weitere häufige Stolpersteine bei Internationalisierungsprojekten – etwa hinsichtlich der Faktoren „Mensch/Mitarbeiter“ und „Sprachbarrieren“?
Krebs:
Wichtig zu beachten sind die kulturellen Unterschiede z.B. im Vorgehen. Wir Deutsche neigen dazu, lange, intensiv und präzise zu planen. Bei den US-Amerikanern reichen 80 Prozent auch erst einmal aus, um mit der Implementierung zu starten. Weiterhin kann der Kenntnisstand bzw. der Einsatz von IT-Lösungen sehr unterschiedlich sein, d.h. vor allem: Was ist der Ausgangspunkt des Standorts? Wurde bislang mehr oder weniger mit Excel gearbeitet oder gibt es bereits ein ERP-System, welches abgelöst werden soll? Ein weiterer wichtiger Punkt ist das „Commitment“ des zentralen als auch des lokalen Managements für solch ein Projekt: bezüglich der langen Umsetzungsdauer, der Einhaltung von gemeinsam zentral verabschiedeten Geschäftsprozessen und der Loslösung bisher praktizierter lokaler Prozesse. Besonders wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass die Führungsinstrumente (v.a. Zielsysteme, Incentives) auch auf die neuen Geschäftsprozesse angepasst werden. Schließlich kann man festhalten, dass eine ERP-Einführung kein reines IT-Projekt ist, sondern immer eine fundamentale Geschäftsprozessänderung mit sich bringt. ERP bedeutet vor allem, sich von der traditionellen funktionalen Sicht (funktionale Silos) zu verabschieden, hin zu einer prozessorientierten Organisation. Das heißt, dass hierbei die Change-Aspekte ein wesentlicher Erfolgsfaktor sind. Es müssen vor allem Prozessverantwortliche definiert werden. Diese Prozessverantwortlichen müssen gut auf ihre zukünftige Rolle vorbereitet werden. Hierfür wiederum müssen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten klar definiert und mit den Mitarbeitern vereinbart werden.

Bildquelle: Miebach Consulting

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