Weiterentwicklung des CRM

ITM: Herr Schmidt-Voigt, in welchem Verhältnis steht CEM zum klassischen CRM? Ist es ein Teil davon, diesem übergeordnet oder gar ein komplett neuer, eigenständiger Bereich?
Michael Schmidt-Voigt: CEM ist eine natürliche Weiterentwicklung des klassischen CRM. Bei CRM stehen die Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden im Vordergrund. Das hat sich seit Web 2.0 grundlegend verändert, da nun die Beziehung des Kunden zu einem Unternehmen zählt, die ganz wesentlich durch seine Erfahrungen mit diesem Unternehmen geprägt wird. Sowohl positive als auch negative Erfahrungen werden gleich mit tausendenden, wenn nicht Millionen potentiellen Kunden geteilt – das ist der wesentliche Unterschied.

ITM: Inwieweit beschäftigen sich mittelständische Unternehmen aktuell mit dem Thema „CRM“ und insbesondere mit „CEM“? Wie gestaltet sich das Angebot entsprechender Lösungen auf dem IT-Markt?
Schmidt-Voigt: CRM ist heute auch bei weitaus den meisten mittelständischen Unternehmen etabliert. Und auch bei CEM ist man bei vielen Unternehmen, insbesondere des gehobenen Mittelstands, schon sehr weit gekommen. Das umfasst die Einbindung von sozialen Netzwerken in Vertrieb und Kundenservice, Vertrieb und Service im Internet und eine wirkliche 360-Grad-Sicht auf den Kunden über alle Kontaktkanäle hinweg.

ITM: Welche Faktoren beeinflussen das aktuelle Interesse bzw. Angebot an CEM-Tools?
Schmidt-Voigt: Als Unternehmen will ich wissen, wie ich auf dem Markt ankomme und welche Meinung meine Kunden und potentiellen Kunden über mich haben und will das auch steuern können. Zu Zeiten von CRM hatten die Unternehmen dabei die führende Rolle. Durch die Aktivitäten von Kunden, Interessenten, Meinungsführern und Multiplikatoren in den sozialen Netzwerken ist ihnen diese Kontrolle vermeintlich vollends entglitten. Das erzeugt Unbehagen, wenn nicht auch Angst. Mit CEM-Tools wie Oracle SRM, Social Relationship Management, können Unternehmen die Inhalte in den sozialen Netzwerken analysieren und darauf reagieren.

ITM: Für welche Unternehmensbereiche bzw. -abteilungen ist eine durchdachte CEM-Strategie besonders relevant und warum?
Schmidt-Voigt: Naturgemäß sind das die Unternehmensbereiche, die direkt mit dem Kunden in Kontakt stehen, also Vertrieb, Marketing und Kundendienst – und damit auch kein Unterschied zum klassischen CRM. Diese Abteilungen benötigen eine konsolidierte 360-Grad-Sicht auf die Kunden, durch die sie dann den Kunden abgestimmt und konsistent über alle relevanten Kontaktkanäle ansprechen können.

ITM: Wie schauen konkrete CRM- und im Vergleich dazu entsprechende CEM-Maßnahmen aus, um die Kunden zu begeistern und ihnen positive Erfahrungen zu bieten?
Schmidt-Voigt: Mobile Applikationen für Vertrieb und Kundendienst, Einbindung sozialer Netzwerke und der traditionelle Self-Service sind die Verbesserungen, die bei modernen Kunden sehr gut ankommen. Das muss dann natürlich noch durch ein erstklassiges Wissensmanagement untermauert werden, das die Anfragen des Kunden schnell und richtig beantwortet. Wenn ein Kunde beispielsweise seine Adresse ändern möchte, hilft es ihm wenig, seitenweise die Adressen der verschiedenen Niederlassungen eines Unternehmens aufgelistet zu bekommen. Für CEM sind daher auch die Suchmaschine und der Inhalt von grundlegender Bedeutung.

ITM: Welche Rolle spielen hier etwa die Themen Beschwerdemanagement, Automated-Real-Time- oder auch Enhanced-Self-Services?
Schmidt-Voigt: Beschwerdemanagement und Self-Service sind wesentliche, wenn nicht sogar die entscheidenden Bestandteile für CEM. Hier sind das Wissensmanagement und der Zugriff darauf durch geeignete Suchmechanismen besonders wichtig. Darüber hinaus entscheidet sich hier die Loyalität des Kunden. Wenn der Kunde mit seinen Beschwerden ernst genommen wird und entsprechend seines Wertes für das Unternehmen darauf reagiert oder schnell zur richtigen Lösung seiner Anfrage gelangt, so hat das entscheidende Auswirkungen auf seine Zufriedenheit und Loyalität.

ITM: Mit welchem Aufwand ist die Umsetzung einer CEM-Strategie verbunden (zeitlich, personell, finanziell) - gerne auch im Vergleich zu einer CRM-Strategie?
Schmidt-Voigt: Typischerweise ist man mit CEM schneller und kostengünstiger am Ziel als mit einer traditionellen CRM-Strategie, wobei CRM die Grundlage für CEM bildet. Man hat daher in der Vergangenheit bereits in die CRM-Strategie investiert und führt das dann weiter. CEM-Komponenten sind modular und zumeist in der Cloud verfügbar, wodurch sie schneller und günstiger implementiert werden können. Ein Unternehmen kann beispielsweise sein bestehendes CRM um soziale Netzwerke erweitern, indem es Oracle SRM als Cloud-Service mietet und integriert. Das ist durch Technologiestandards heute mit überschaubarem Aufwand möglich.

ITM: Was sind häufige Stolpersteine beim Aufbau bzw. der Umsetzung eines Kundenerfahrungsmanagements? Welche Fehler werden oftmals gemacht?
Schmidt-Voigt: Wie schon bei CRM muss ein Unternehmen zunächst untersuchen, in welchen Bereichen die Kundenerfahrungen verbessert werden müssen, und diese dann priorisieren. Vielfach wird heute immer noch zu vieles auf einmal gemacht, wodurch der Fokus auf das wirklich Wesentliche verlorengeht.

ITM: Welche Auswirkungen können negative Kundenerfahrungen auf ein Unternehmen haben?
Schmidt-Voigt: Negative Kundenerfahrungen verbreiten sich heute sehr schnell über soziale Netzwerke und führen oft zu sogenannten „Shitstorms“. Das gilt es mit einem professionellen CEM-Ansatz zu verhindern.

ITM: Wie und woran lässt sich letztlich der Erfolg einer CEM-Strategie im Unternehmen messen?
Schmidt-Voigt: Am Ende wird eine erfolgreiche CEM-Strategie zu besseren Geschäftsergebnissen führen. Auf dem Weg dorthin werden typischerweise Kundenzufriedenheitsanfragen, „first time resolution rates“ für Service-Anfragen oder auch die Loyalität oder Wechselwilligkeit (churn rate) gemessen.