24.07.2017 Quo vadis Telekommunikationsbranche?

Vier Szenarien für Telcos bis 2030

Von: Robert Schindler

Eine neue Studie untersucht die Zukunftschancen von Telekommunikationsunternehmen (Telcos). Können diese von der steigenden Datenflut profitieren – oder nicht? Diese vier Szenarien sind möglich >>>

Quo vadis Telekommunikationsbranche?

Quo vadis Telekommunikationsbranche?

In nicht einmal drei Jahren wird sich die Datenflut in Deutschland erneut potenziert haben. Der Anteil mobil generierter Daten steigt bis dahin auf etwa 27 Prozent am Gesamtaufkommen und die Tendenz zeigt weiter nach oben. Soweit die Ausgangslage für eine Studie des Beratungsunternehmens Deloitte über die Zukunft der Telekommunikationsbranche.

Von der steigenden Datenflut können Telekommunikationsunternehmen (Telco-Unternehmen) profitieren – oder eben nicht. Dynamik und Diversifizierung des Marktes machen aber auch abweichende Entwicklungen möglich. Genau das macht die Studie lesenswert, denn es wird nicht nur eine rosige Zukunft für die Telcos gemalt. 

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Mit der aktuellen Studie „To be or not to be“ zeigt Deloitte vier mögliche Entwicklungsszenarien zu künftigen Businessmodellen von Telco-Gesellschaften auf. Das Spektrum reicht dabei vom beherrschenden Generalisten bis hin zum Nischenanbieter, der vor allem von seiner Markenreputation lebt.

Die vier Szenarien für Telcos bis 2030:

Insgesamt entwirft die Deloitte-Studie vier extreme, jedoch plausible Zukunftsszenarien für die heute noch nahezu marktbeherrschenden Telco-Unternehmen bis zum Jahr 2030. Das Spektrum reicht dabei von einem Ausbau und der Sicherung dieser Position über die Konzentration auf bestimmte Kompetenzbereiche und Wertschöpfungspotenziale bis hin zu einem regelrechten Abstieg, bei dem sie nur noch als Vorzeigemarke für neue, dominierende Akteure fungieren.

1) Generalist mit Marktmacht

In diesem Szenario besetzen und bedienen die Telco-Anbieter – wie auch derzeit – sowohl den Bereich Technik und Infrastruktur als auch die Kundenbeziehungen. Bedingungen sind die Dominanz über die wesentlichen Elemente der Wertschöpfungskette sowie direkte Beziehung zu den Kunden. Dabei ist es maßgeblich, den Nutzern hochrelevante Services und profitable Premium-Leistungen anbieten zu können. Eine Plattform dient als zentrales Tool zur Verbindung von Unternehmen, Kunden und Partnern und als Mittelpunkt im gesamten Ökosystem. Maximale Effizienz, Technikführerschaft und Innovationskraft sind unverzichtbare Voraussetzungen, um diese Rolle ausfüllen zu können.

2) Maschinenraum

Hier besitzen die Telco-Unternehmen zwar noch die Lufthoheit über Technologie und Infrastruktur, treten dem Endkunden gegenüber jedoch kaum mehr in Erscheinung. Als Innovationsmotor schaffen sie die Voraussetzung für neue Breitband-Services, während andere Player die Verbindungsstelle zum Kunden repräsentieren. Im Rahmen eines entsprechenden Geschäftsmodells sind Telco-Anbieter die Gatekeeper der Netze. In einem solchen Szenario müssten sie nicht nur stark in F&E investieren, sondern auch gute Beziehungen zur Politik pflegen.

3) Schalterhalle

Ein weiteres Szenario beschreibt den umgekehrten Fall. Hier haben die Telcos die Verantwortung für die Netze an Vendoren abgegeben und fokussieren sich allein auf die Kundenbeziehungen. Sie bieten den Nutzern innovative und netzunabhängige Services aus der Cloud. Ihr Kapital sind die umfassenden Kenntnisse der Kundenerwartungen und -bedürfnisse, die sie mit maßgeschneiderten Angeboten erfüllen können. Dazu betreiben sie aufwendige Datenanalysen und Segmentierungen, bieten hybride Pricing-Modelle und agieren grenzübergreifend. Auch hier unterhalten sie eine Cloud-gestützte Plattform in einem offenen Ökosystem.

4) Abstieg zum Marken-Zombie

Im vierten und letzten Szenario haben Telco-Unternehmen die Kernkompetenz sowohl im technischen Bereich an Vendoren als auch bei den Kunden an andere Player wie Internet- oder Tech-Konzerne verloren. Ihre Rolle beschränkt sich auf die einer Sales Division im Rahmen einer größeren Struktur. Ihre Existenzberechtigung liegt dabei hauptsächlich in der Markenreputation, die sie sich in besseren Zeiten erwerben konnten. Hauptsächlich werden sie Account Manager an wenigen europäischen Hubs beschäftigen – und in die Brand Awareness investieren.

„Auch wenn die Zukunft ungewiss ist: Die Telco-Unternehmen müssen sich entscheiden, welche Rolle sie zukünftig einnehmen wollen. Je nach Szenario erfordert das natürlich unterschiedliche Strategien und Fähigkeiten. Unabhängig davon ist es aber in jedem Fall ratsam, bereits heute aktiv an regulatorischen Diskursen zu partizipieren, virtuelle und offene Plattformen zu entwickeln, den potenziellen Nutzen von Technologien wie Künstliche Intelligenz und Automatisierung gezielt zu prüfen, die Marke zu stärken – und die Arbeitgebermarkenbildung auszubauen, um sich die besten Talente im Markt zu sichern.“ Alexander Mogg, Partner und Leiter TMT Strategy bei Deloitte

Bildquelle: Thinkstock / iStock

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