Zu viel Harmonie ist der Anfang vom Ende

„Wir müssen das Produkt herausbringen, denn wir brauchen dringend eine Innovation. Wir müssen es nur unseren Kunden richtig erklären, dann kommt der Erfolg von alleine.“ Ein kurzer Ausschnitt aus der Rede eines Chefs an seine Mitstreiter. Wer genau hinschaut, sieht am Horizont die Wand, auf die das Unternehmen zurast. Denn die Rhetorik müsste eigentlich jeden skeptisch machen. Zunächst einmal gibt es den Druck, unbedingt ein neues Produkt herauszubringen, am besten eine Innovation. Doch offensichtlich verstehen die Kunden das Produkt nicht, denn sonst müsste man es ihnen nicht erklären.

Also steht ein mutiger Mitarbeiter auf und hält eine flammende Philippika, um das Entscheidungsgremium zu überzeugen und die Katastrophe zu vermeiden? Meistens nicht. Denn solche Gruppen bestehen oft aus ähnlich denkenden Menschen, beispielsweise Manager auf der Suche nach Innovation. Zudem haben sie oft ein starkes Wir-Gefühl: „Wir haben alles bedacht, machen keine Fehler und unsere Entscheidung ist richtig.“ Häufig werden in stark homogenen Gruppen andere Meinungen ausgeblendet, Warnhinweise ignoriert und unpassende Informationen abgewertet, als „Quatsch“ oder „ahnungslos“. Diese Prozesse werden als Groupthink bezeichnet.

Euphorie und Erfolgszwang führen zu Groupthink

Ein klassisches Beispiel ist die Schweinebucht-Invasion, ein von den USA organisierter militärischer Angriff kubanischer Exilanten auf Kuba. Dieser Plan wurde im Wesentlichen von der CIA vorangetrieben und extrem positiv beurteilt. Einige politische und militärische Berater waren skeptisch, äußerten ihre Vorbehalte aber angesichts der euphorischen Erwartungshaltung nicht vor dem Präsidenten.

Kennedy hat in der Folge darauf geachtet, an Entscheidungen auch Leute zu beteiligen, die nicht mit der Vorbereitung und Planung dieser Entscheidungen befasst waren. Anderenfalls kann ein Erfolgszwang dazu führen, dass Zweifel systematisch ausgeschaltet werden und die einzelnen Mitglieder der Gruppe lediglich nach Bestätigung ihrer Ansichten suchen.

Der Erfolgszwang kann sogar dazu führen, dass die Mitglieder der Gruppe illegale Handlungen zu tolerieren. Ein solcher Fall scheint der Diesel-Skandal bei Volkswagen zu sein. Es war den entscheidenden Personen scheinbar schnell klar, dass eine wirksame Abgasreinigung die Dieselmotoren zu teuer käme und den Preisabstand zu Benzinmotoren noch vergrößern würde. Also wurden die Werte nach unten korrigiert, per Software. Bedenken oder ethische Einwände kamen nach dem bisherigen Erkenntnisstand nur wenige auf - typisch für Groupthink.

Eine sehr wichtige Rolle bei solchen Prozessen spielt der „Chef“, also eine Führungspersönlichkeit in der Gruppe. Je abhängiger die Mitglieder von ihr sind, desto stärker werden sie seiner Auffassung zustimmen und Gründe dafür suchen, warum diese Auffassung richtig ist. Häufig werden dann auch Rationalisierungen gesucht, etwa Aussagen wie „Wir haben keine andere Wahl“ oder „Das macht ohnehin keinen Unterschied“.

Groupthink in Innovationsprojekten vermeiden

Diese Groupthink-Prozesse wirken auch in Unternehmensprojekten, die auf Innovation ausgerichtet sind. Erstens widersprechen Innovationen häufig bisher gemachten Erfahrungen. Die Gefahr ist groß, dass ideenreiche Leute sich selbst bremsen, um nicht gegen einen vermeintlichen oder tatsächlichen Konsens zu verstoßen. Zweitens kann übergroße Innovationseuphorie dazu verführen, bei der Gestaltung von Produkten die Bedürfnisse der Kunden oder die Eigenschaften von Märkten zu vernachlässigen.

Je stärker der Erfolgszwang, je größer die vermutete oder tatsächliche Krise des Unternehmens, desto schwieriger ist es, Groupthink zu vermeiden. Doch aus seinen Merkmalen lassen sich Ratschläge ableiten, mit denen die Wahrscheinlichkeit einer negativen Gruppendynamik verringert wird.

• Die Gruppe sollte möglichst heterogen und interdisziplinär zusammengesetzt sein - keine neue Erkenntnis. Sie gilt für alle Gruppen, die ein Problem lösen oder eine Innovation gestalten sollen. Eine größtmögliche Vielfalt an Personen mit unterschiedlichen Hintergründen und aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens senkt die Wahrscheinlichkeit von einseitigen Entscheidungen.

• In Unternehmensprojekten, aber auch in politischen Gremien ist es sehr wichtig, dass sich der „Chef“ zurückhält. Führungskräfte und Gremienvorsitzende sollten ihre Meinung nur zurückhaltend und möglichst als Letzte äußern, um keine Zustimmungstendenz zu erzeugen. Personen aus der Geschäftsführung und den obersten Managementebenen sollten ebenfalls sehr vorsichtig agieren, wenn sie an Sitzungen der Projektgruppe teilnehmen - wer vor dem Chef des Chefs glänzen möchte, verliert schnell den klaren Blick.

• Ein Gruppenmitglied übernimmt die Rolle des Advocatus Diaboli. Es hat also die Aufgabe, die Gegenperspektive einzunehmen, die Nachteile und Probleme einer Lösung zu sehen und Gründe für das Scheitern herauszustellen. Diese Rolle erfordert allerdings von der jeweiligen Person eine sehr große Eigenständigkeit, damit eine solche Analyse von innen auch tatsächliche Probleme aufdeckt.um

• Es ist außerdem sehr sinnvoll, externe Experten hinzuzuziehen und sie um eine Bewertung zu bitten. Je weitreichender die Entscheidungen sind, die eine Gruppe testen treffen soll, desto wichtiger werden solche Analysen von außen.

• Aufwändig, aber bei besonders großen Themen empfehlenswert ist der Einsatz einer Parallelgruppe. Dabei wird eine zweite, von der ersten völlig unabhängigen Gruppe gegründet, die parallel am selben Problem arbeitet. Idealerweise haben die Teilnehmer der unterschiedlichen Gruppen nur wenig Kontakt oder vereinbaren, nicht über die Projektthemen zu reden. So können sie unabhängig und unbeeinflusst Ideen entwickeln und Entscheidungen treffen.

• Ebenfalls recht aufwändig ist die sogenannten Delphi-Methode, bei der eine größere Gruppe von Experten befragt wird. Die Methode gehört zur empirischen Sozialforschung. Für einen erfolgreichen Einsatz ist zunächst eine Vorstudie erforderlich, bei der eine kleinere Anzahl von Experten frei interviewt wird, um die zu untersuchende Domäne abzustecken. In einem zweiten Schritt wird anhand der Vorstudie ein umfassender Fragenkatalog ausgearbeitet, der anschließend einer möglichst großen Zahl von Experten vorgelegt wird. Üblicherweise wird die Methode genutzt, um die Eintrittswahrscheinlichkeit unterschiedlicher Szenarien von den Experten bewerten zu lassen.

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