Siamesische Zwillinge

Digitale Transformation verbindet CEO- und CIO-Agenden

Während der Chief Executive Officer bisher hauptsächlich die Steuerungdes Unternehmens im Blick hatte, fokussierte sich der CIO üblicherweise auf die zum Einsatz kommenden Technologien. Digitale Transformation löst diese gedankliche Trennung auf.

Digitale Transformation verbindet CEO- und CIO-Agenden

Die Unternehmensstrategie und die Technologie- oder Entwicklungsstrategie waren nie so eng verzahnt wie heute.

„Die Digitale Transformation durchdringt und wandelt unser Unternehmen wie eine horizontale Naturgewalt. Sie verändert Wertschöpfung, Geschäftsmodelle, Kunden- und Partnerinteraktion, Marktgestaltung und -durchdringung, Personalmix und -entwicklung, Kultur und Zusammenarbeit. Deshalb erneuern wir uns in der digitalen Transformation ganzheitlich und bauen digitale Ökosysteme aus Geräten, Daten und Anwendungen“, erklärt Matthias Gohl, Head of Digital Innovation Partners bei ZEISS. Sein Team unterstützt die Geschäftsbereiche des Optik- und Optoelektronik-Unternehmens in mehrerlei Hinsicht: Bei der Digitalisierung der Produktpalette, bei der Geschäftsmodell- und Prozessinnovation und in der Einführung neuer Methoden und Arbeitsweisen.

Mit dieser Aufstellung und Strategie ist ZEISS ein führender Vertreter der digitalen Transformation in der deutschen Traditionsindustrie. Das Unternehmen und seine Produkte stehen für Präzision und Qualität. Einer breiten Öffentlichkeit bekannt ist ZEISS vor allem mit seinen Brillen- und Ferngläsern. Tatsächlich macht die Consumer-Sparte mit gut 1,2 von 6,4 Milliarden Euro Gesamtumsatz nur den kleineren Teil des Geschäfts aus. Im Business-to-Business-Geschäft liefert das Unternehmen Medizintechnik, industrielle Messtechnik und Halbleiterfertigungstechnik. Optische, insbesondere mikroskopische Verfahren bilden dafür die Grundlage. Und hier liegt der erste Schlüssel für die digitale Transformation. Denn bildgebende Verfahren werden mehr und mehr digitalisiert: Entstehung, Speicherung, Verbreitung, Analyse und Auswertung von Bildern geschieht immer stärker datenbasiert. Und die dabei entstehenden Datenmengen, beispielsweise für hochauflösende dreidimensionale Bewegtbilder, wachsen exponentiell.

Gleichwohl ist die Digitalisierung der Kernprodukte und die Erschließung der Daten nur der Anfang - auch wenn sie bereits enormen Kundennutzen liefern. Ein zweiter Schlüssel der Digitalen Transformation ist die horizontale Integration der Wertschöpfung über die Produktpalette hinweg und die Entwicklung entsprechender Portal- und Plattformlösungen. Dazu zählen „Hygienefaktoren“ wie der Zugang zu Software-Updates und Maintenance-Informationen für die eingesetzten Produkte, aber auch Austauschplattformen wie beispielsweise „Apeer“ für wissenschaftlich arbeitende Mikroskopie-Anwender, die aus modularen Softwarekomponenten mit wenigen Klicks standardisierte und damit wiederholbare Experimente konfiguieren können. Königsdisziplin ist die Entwicklung ganzer Ökosysteme, die die Hardware- und Anwendungswelten über multilateralen Datenaustausch integrieren und damit die Wertschöpfung vervielfachen.

Der dritte Schlüssel zur digitalen Transformation ist der kulturelle Wandel im Unternehmen, der vor allem auf der Einführung von gemeinhin „New Work“ genannten Formen der hierarchie- und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit, von agilen Entwicklungsmethoden und einer breiten Öffnung zur Zusammenarbeit mit Dritten - Kunden, Entwicklungspartner, Wissenschaftler - beruht. Darauf liegt, so Matthias Gohl, ein wichtiger Fokus seines Teams. Erst wenn Product, Process und People so integriert gedacht werden, komme digitale Transformation spürbar voran. Dazu brauche es vor allem passende Mindsets, die nötigen Skillsets und geeignete Toolsets.

Spielarten der Organisation von Transformation

McKinsey nennt diese Vorgehensweise eine „Fenced-off Digital Factory“, also die Schaffung einer Digitalisierungsabteilung innerhalb des Unternehmens, die als Partner der Business Units an der Produkt-, Prozess-, Geschäftsmodell- und Kulturinnovation mitwirkt und diese vorantreibt. Daneben gibt es andere Spiel-arten der Organisation von digitaler Transformation. Manche Unternehmen gründen eine Abteilung ganz außerhalb der bestehenden Unternehmensstruktu-ren, weit weg von der üblichen Entscheidungsbürokratie. Das schützt die Innovatoren for Lähmung, begrenzt allerdings häufig auch deren Wirkung in das Unternehmen hinein.

Eine Variante der Fenced-off Digital Factory ist der Accelerator, also einer „Beschleunigungsabteilung“ in einer etablierten Business-Unit, die diese von innen heraus modernisiert. Für Organisationen mit starken Sparten ist das ein gangbarer Weg, der vor allem die Relevanz der Innovationen für das Geschäft schnell spürbar werden lässt.

Gleichgültig für welchen Weg sich Organisationen angesichts ihrer Herkunft und bisheriger Innovationsprozesse entscheiden - damit eine solche Abteilung ihre Ziele erreichen kann und nicht wie ein Fremdkörper von der Organisation abgestoßen wird, braucht es ein klares Commitment zur Digitalisierung an der Spitze des Unternehmens. Und das gilt für die kaufmännische wie auch für die technologische und innovatorische Verantwortung.

Deshalb verschmelzen zwei Agenden zunehmend: die des CEOs mit der des CIOs. Während der Chief Executive Officer, der Geschäftsführungsvorsitzende oder Unternehmer bis dato hauptsächlich die Steuerung und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens insgesamt im Blick hatte, fokussierte sich der CIO üblicherweise auf die im Unternehmen, seinen Produkten oder Dienstleistungen zum Einsatz kommenden Technologien und die Fähigkeiten zur Daten- und Informationsverarbeitung. Digitale Transformation löst diese gedankliche Trennung auf. In dem Maße, in dem Digitalisierung Produkte, Prozesse, Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen durchdringt, verändern sich Technologie und ihre Beherrschung zur Schlüsselkomponente unternehmerischen Handelns überhaupt.

Stärken des Anderen verstehen

Dabei wird der Job nicht kleiner, so dass Arbeitsteilung nach wie vor sinnvoll erscheint. Aber eben sehr viel mehr als in der Vergangenheit mit wechselseitigem Verständnis der Stärken des jeweils Anderen: Ein CEO ohne signifikante Technologiekompetenz ist genauso verloren wie ein CIO, dem das Business-Strategische weniger liegt. Wie die Organisation der digitalen Transformation im Unternehmen aufgesetzt wird, sollte ebenso gemeinsam entschieden werden wie die Investition in Technologie-Architekturen oder Akquisitionen von Software- und Entwicklungskapazitäten und erst recht die langfristige Technologiestrategie, die immer mehr zur eigentlichen Unternehmensstrategie mutiert.

Business und Technologie sind Siamesische Zwillinge. Same same, but different. Verschieden und untrennbar verbunden. Die Unternehmensstrategie und die Technologie- oder Entwicklungsstrategie waren nie so eng verzahnt wie heute. Sie bedingen einander. Unternehmenszielerreichung ist immer weniger ohne Technologie denkbar. Und von Unternehmenszielen losgelöste Technologie-entwicklung ist Luxus, den sich nur wenige leisten können. Damit wachsen auch die Agenden der Fach- und der IT-Abteilungen in den Unternehmen zusammen. Hier sind CEO und CIO im Schulterschluss gefragt, die enge Zusammenarbeit nachdrücklich einzufordern.

Dabei ist der fundamentale Bedeutungswandel der IT-Abteilungen nicht zu unterschätzen. Das klassische Aufgabenspektrum der CIOs war - und ist vielfach bis heute - zum einen die kostengünstige und effiziente Bereitstellung leistungsfähiger, sicherer und friktionslos funktionierender IT-Systeme. Zum anderen sollen CIOs Innovations- und damit Wachstumstreiber sein, was aber von jeher diffuser beschrieben war. Mit dem Einzug von Technologie in so ziemlich jeden Geschäftsprozess im Unternehmen wird das nun verständlicher und vor allem messbar. Jenseits der Prozessinnovation schafft das Beinfreiheit, aber zugleich auch Erwartungen hinsichtlich der Beiträge zur Geschäftsmodell-innovation. Damit wird die Aufgabe noch strategischer.

 

CIO-Job so komplex wie nie

Wie sich zuletzt im Januar auf der Handelsblatt-Tagung IT-Management in München zeigte, ist der Job so komplex wie nie. Dort sprach unter anderem die Bereichsvorständin Informationstechnologie der Landesbank Baden-Württemberg, Christiane Vorspel, über ihr Spektrum zwischen der Gestaltung digitaler Kundenbeziehungen, nachhaltig effizienter interner IT und der Entwicklung neuer Produkte, die die digitale Transformation bei den Kunden unterstütze. In derlei Kräftedreieck, -viereck, -fünfeck finden sich CIOs zunehmend wieder. Nochmal McKinsey: Wie die Partner Anusha Dhasarathy, Isha Gill und Naufal Khan jüngst schrieben, ist der transformative CIO zugleich „business leader, change agent, talent scout, culture revolutionary and tech translator“.

Schon 2011 schrieb IBM in der Studie „The Essential CIO - A Midmarket Perspective“ den IT-Chefs im Mittelstand ähnliches ins Stammbuch: Ihr Mandat sei es, mit schlanker IT-Operation die Effizenz der Organisation zu verbessern, dabei Geschäftsprozesse und Zusammenarbeit zu verbessern, die Wertschöpfungskette durch neuartige Beziehungen zu stärken und vor allem radikale Innovationen in Produkten, Absatzmärkten und Geschäftsmodellen hervorzubringen. Damals war die Sicht der Business-Verantwortlichen auf die IT noch stark von der Erwartung geprägt, IT habe vor allem für ordentliche und kostengünstige Technologie-Services zu sorgen. Heute kennen die CEOs den strategischen Wert der Technologie viel besser und heben die Verantwortung für Technologie und Innovation folglich zunehmend auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsniveau.

In Familienunternehmen wird das am Umgang mit der Nachfolge deutlich: Vielfach zitiert ist das Beispiel des Heiztechnikherstellers Viessmann aus Allendorf, wo Vater Martin Sohn Max zunächst die Verantwortung für Innovation und Digitalisierung übertrug, gemeinsam mit ihm zum Wärmedienstleister umsteuerte und inzwischen die operative Führung des Unternehmens an seinen Sohn und dessen Co-CEO Joachim Janssen übertragen hat. Ein Musterbeispiel des persönlichen Loslassens und Raumgebens für technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation.

Es ist auch ein Musterbeispiel dafür, dass die Business- und Technologie-Agenden nicht nur zusammenwachsen, sondern längst untrennbar zusammengehören. Vor allem im Bereich "Business Management" der TWENTY2X, der neuen Digitalmesse für den Mittelstand, die vom 09. bis 11. März 2021 in Hannover ihre Premiere feiert, finden sich zahlreiche Anregungen, Anwendungen und Lösungen, die dieses Zusammenwachsen bestens unterstützen. Eine Inspirationsquelle für CEOs und CIOs, die die Zukunft ihres Unternehmens gemeinsam gestalten.

Bildquelle: Getty Images / iStock / Getty Images Plus

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