Interview mit den Veda-Geschäftsführern Klaus Pohlmann und Dr. Ralf Gräßler

Agile HR für die Arbeit von morgen

Agiles Arbeiten bzw. „New Work“ ist mit „alter“ Software nicht mehr möglich, glaubt Dr. Ralf Gräßler, Geschäftsführender Gesellschafter der Veda GmbH. Der An­bieter von HR-Software und -Beratung aus Alsdorf hat deshalb im Februar eine völlig neu entwickelte kollaborative Software vorgestellt.

  • Klaus Pohlmann Veda

    „Man braucht beide Seiten der Medaille: Die notwendige Technologie und eine adäquate Unternehmenskultur, beides einhergehend mit der Akzeptanz der Mitarbeiter.“ Klaus Pohlmann

  • Dr. Ralf Gräßler, Veda

    „Kollaborative HR-Software ist viel mehr als nur neue Technologie – sie leitet einen Kulturwandel ein.“ Dr. Ralf Gräßler

  • Dr. Ralf Gräßler, Veda

    „Kollaborative HR-Software ist viel mehr als nur neue Technologie – sie leitet einen Kulturwandel ein.“ Dr. Ralf Gräßler

  • Klaus Pohlmann Veda

    „Man braucht beide Seiten der Medaille: Die notwendige Technologie und eine adäquate Unternehmenskultur, beides einhergehend mit der Akzeptanz der Mitarbeiter.“ Klaus Pohlmann

Auch wenn heiß diskutierte Konzepte wie „Industrie 4.0“ und die ständig propagierte „Digitale Transformation“ zumeist noch nicht in der Unternehmenswirklichkeit angekommen sind, ist eines gewiss: Die Arbeitswelt von morgen wird völlig anders aussehen als heute. Dabei werden populäre Visionen wie die mensche­nleere Fabrik oder das papierlose Büro zwar weiterhin in die Irre führen, doch die Rolle des Menschen im Unternehmen wird sich ebenso gravierend verändern wie die Formen von Arbeit und Zusammenarbeit.

Die Arbeitswelt wird sich schon allein deshalb ändern, weil das „Humankapital“ demografisch bedingt immer knapper und damit wertvoller wird. Und weil künf­tige Generationen, wie schon die Millen­nials, die Informationstechnik nicht mehr skeptisch sehen wie einst George Orwell – sondern im Gegenteil als selbstverständ­lich betrachten und den Verzicht darauf als Verlust empfinden.

Agiles Arbeiten bzw. „New Work“ ist mit „alter“ Software nicht mehr möglich, glaubt Dr. Ralf Gräßler, Geschäftsführender Gesellschafter der Veda GmbH. Der An­bieter von HR-Software und -Beratung aus Alsdorf hat deshalb im Februar eine völlig neu entwickelte kollaborative Software vorgestellt: Veda Horizon kann wahlweise „on-premise“ im Rechenzentrum des Kunden (auch auf dem Power-System i) oder in der Cloud installiert werden. Gräßler verspricht damit ein neues, „supersimples“ HR-Management, weil alle Menschen, Rollen und Aufgaben des Personal­managements in einem einzigen System vernetzt werden.

Mit der neuen Software will Klaus Pohlmann, Gräßlers Kollege als Veda-Geschäftsführer, eine Interaktions­lösung für alle Aufgaben und Akteure im Personalmanagement liefern. Die moder­ne Software – webbasiert, responsiv und kollaborativ – soll dem Bedarf des Mittel­stands nach individuellen Infrastruktur­konzepten Rechnung tragen – durch eine Systemarchitektur, die auf Open-Source-Standardkomponenten basiert und hohe Skalierbarkeit sowie Modulari­tät verspricht.

Im Zusammenspiel mit modernen Servern wie IBM i auf Power8 verspricht Pohlmann Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit auch in der Cloud sowie technisch ausgereif­te Datenbank-Zugriffe. „Nur mit einem offenen Ökosystem stellen Unternehmen die Agilität und Transparenz sicher, die Mitarbeiter wollen und brauchen“, so Pohlmann. „Durch unsere Nähe zu IBM und deren Architektur bieten wir eine HR-Software, die den offenen Ansatz der Power-Systems zum Glänzen bringt.“

Ausgehend von einer Software-Basis, die Mitarbeiterinformationen und eine Collaboration-Funktion zur Kommunikation im Unternehmen bereitstellt, unterstützt die neue HR-Lösung Veda ­Horizon modular die Bereiche „Performance“ (Oberbegriff für Leistung, Ergebnisse und die dazugehörigen Prozesse), Learning (Aus- und Weiterbildung), Recruiting, Vergütung und Zeitmanagement. Mit Hilfe von Plug-Ins kann die Unterstützung dieser Bereiche ganz nach Bedarf auf- und ausgebaut werden. Plug-Ins sorgen auch für die Einbindung in vorhandene operative Systeme; bisher gibt es etwa zehn davon für Veda-eigene Produkte.

Im Gegensatz zu rein Cloud-basierten HR-Anwendungen ist die HR-Software von Veda „on-premise“ vollumfänglich einsetzbar. In Form der Kombinationsvarianten mit den IBM-Technologien Power Linux oder Power i wird zudem „höchste Wirtschaftlichkeit auch in Cloud-Umgebungen“ versprochen. Die Lösung wird nach der Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens lizenziert; für 1.000 Mitarbeiter beispielsweise kostet das Basismodul 6.000 Euro inklusive Lizenz, Wartung und Einführung. „Der moderne Dreiklang ‚connect, communicate, collaborate‘ braucht Verfügbarkeit, Geschwin­digkeit und Sicherheit.“, so Veda-Geschäftsführer Klaus Pohlmann. Er weist darauf hin, dass seine neue Software und die IBM-Plattform deshalb „ein gutes Gespann seien – auch im Hinblick auf ein optimales Preis-/Leistungsverhältnis“.

„Um künftig ideal zusammenarbeiten zu können, benötigen wir einen digitalen Ort, an dem wir uns treffen, an dem alle Facetten der HR-Arbeit, der Führung und der Mitgestaltung im Unternehmen gebündelt werden“, erklärt Geschäftsführer Dr. Ralf Gräßler. Veda Horizon sei dieser Ort – eine unkomplizierte, aber effiziente Software, die Agilität und Hand­lungsfähigkeit aller Mitarbeiter erhöhe und unterschiedliche Unternehmenskulturen flexibel unterstütze. Dazu sei auch kein bestimm­ter „digitaler Reifegrad“ des Unternehmens gefragt; vielmehr würden die Anforderungen agiler Start-ups ebenso gut umgesetzt wie eher hierarchische Konzernstrukturen. Die kollaborative HR-Software schafft laut Gräßler beste Voraussetzungen für das Personalmanagement, indem aus einer Keimzelle heraus alle Auf­gaben machbar, jede Funktion erreichbar und sämtliche Kommunikations­prozesse steuerbar würden. Während andere Anbieter Collaboration als zusätzliches Tool anbieten, sei das hier eine Kernfunktion. DV-Dialog befragte die beiden Veda-Chefs zur Arbeitswelt von morgen und zur künftigen Rolle bzw. Aufgabe von HR-Software.

Es ist sattsam bekannt: Die Digitale Transformation hat gravierende Konsequenzen auf die Zusammenarbeit im Unternehmen. Wie wird diese Zusammenarbeit künftig ausgestaltet?
Dr. Ralf Gräßler:
HR-Prozesse und HR-­Themen müssen in Zukunft von allen Mitarbeitern des Unternehmens gelebt werden. Die Personal­abteilung muss daher aus ihrer „Dunkel­kammer“ herauskommen und Wege finden, auf denen sie nicht nur die Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter adäquat an Themen wie Recruiting, Kompetenzmanagement, Weiter­bildung oder Zusammenarbeit heranführt und sie dort aktiv einbindet. Das ist natürlich eine zentrale Frage der Unternehmens­kultur, aber auch ein IT-Thema.

Klaus Pohlmann: Wir sehen in unseren Projekten, dass die „alte“ Softwaretechnologie an Akzeptanz verliert. Der Schulungsaufwand ist zu hoch, die Usability unbefriedigend. Denn die Mitarbeiter sind heute aus ihrem privaten Umfeld Geräte wie Smartphones gewohnt, die sie ohne Schulung intuitiv verstehen und einfach bedienen können.

Gräßler: Das war für uns der Anlass, etwas völlig Neues zu schaffen – mit dem Fokus auf „Ease of Use“. Ergebnis ist Veda Horizon als zentrale Plattform für die Zusammenarbeit im Unterneh­men. Auf dieser Plattform treffen sich alle Mitarbeiter des Unternehmens, vom Azubi bis zum Geschäftsführer. Sie können dort alle Themen der Zusammenarbeit regeln. Jeder hat dafür alle notwendigen Informationen parat, kann sich mit allen anderen austauschen und aktiv an den HR-Prozessen teilnehmen.

Wie sieht das konkret aus?
Gräßler:
Jeder Mitarbeiter hat seinen persön­lichen Einstiegspunkt und sieht direkt, was für ihn relevant ist. Eine Führungskraft beispielsweise hat den Überblick über ihren Verantwortungsbereich; sie kann sich jederzeit die Personalinformationen all ihrer Mitarbeiter anschauen – Gehaltshistorie, Zeitkonten, Kompetenzprofile, laufende Mitarbeitergespräche – abhängig davon, welche Plug-ins eingebunden sind. Auch der Kontakt zum Mitarbeiter erfolgt direkt über die Plattform.

Welche Daten darf der Mitarbeiter selbst ändern? Befördern können wird er sich ja wohl nicht...
Gräßler:
Was ich ändern kann, ist eine Frage der Kultur. Die entscheidet darüber, was hier erlaubt oder verboten ist. Auf jeden Fall kann ich private Daten zu meiner Person ändern, etwa die Anschrift oder die Handy-Nummer. Ich kann mein Facebook-Profil ergänzen oder durch Schlagworte darauf hinweisen, welche besonderen Eigenschaften, Fähigkeiten und Interessen ich habe: Laufe Marathon, spreche fließend englisch, praktiziere Yoga oder spiele in einer Jazz-Band. Das könnte ja die Kollegen interessieren. Und das Unternehmen findet so schnell Ansprechpartner, wenn z. B. intern ein Yoga-Kurs organisiert werden soll.

Wenn Sie das Thema Beförderungen an­sprechen: In den Kompetenzprofilen kann die Einschätzung des Vorgesetzten ebenso hinterlegt werden wie eine Selbsteinschätzung und auch die Bewertung der Kollegen. Dabei kann jeder Mitarbeiter sein eigenes Kompetenzprofil auch erweitern, so dass nicht nur die im Stellenprofil geforderten Eigenschaften dargestellt werden. Und er kann sich aktiv das Feedback der Kollegen in Form einer Bewertung ab­holen – so wie man das mittlerweile kennt, per Sternchen.

Wie kann ich mir das vorstellen?
Gräßler:
Wenn ich mein Kompetenz­profil etwa um die Eigenschaft „Integrationsfähigkeit“ erweitert habe, kann ich über das ­Collaboration-System eine Nachricht mit der Bitte um die Bewertung meiner Integrationsfähigkeit erstellen und dann mit einem oder mehreren Kollegen aus dem letzten Projektteam oder aus meiner Abteilung teilen. Ich kann also genau diejenigen Personen meine Kompetenzen be­werten lassen, die es wirklich können, weil sie die letzten Monate eng mit mir zusammen gearbeitet haben. Das muss nicht zwangs­läufig der Vor­gesetzte sein, gerade in örtlich verteilten Teams.

Pohlmann: Ich selbst gewinne – ebenso wie auch mein Chef – an Transparenz über mein Standing im Kollegenkreis. Außerdem ist ein Scoring möglich. Das heißt: Ich sehe genau, was mir noch an Kompetenzen fehlt, um mich auf eine bestimmte Stelle zu bewerben – und kann gezielt daran arbeiten.

Sie nutzen die neue Software ja auch bei Veda. Wie sind denn Ihre bisherigen Erfahrungen mit diesen Bewertungen?
Gräßler:
Da sind wir mitten im Kulturthema. Es gibt Gefälligkeitsbewertungen, es gibt Mobbing. Es gibt den Ehrlichen, der die Eigenschaft seines Kollegen nur mit zwei Sternen bewertet. Da höre ich schon den Aufschrei: Wie kommt der denn dazu? Der Höfliche würde sich hier lieber bedeckt halten und keine Bewertung abgeben. Das aber könnte auch eine beleidigte Reaktion zur Folge haben.
Es klingt einfach, ist aber genauso komplex wie die Vergabe der Schulnoten durch den Lehrer. Bewertungen sind ein guter Einstieg in den Dialog. Man beginnt sich im Unternehmen genau über diese Themen auszutauschen. Was ist Integrationsfähigkeit? Was heißt gut, was ist noch ausreichend? Manche Kollegen urteilen streng, manche sind großzügig. Auch das ist wie bei den Schulnoten – in Bayern oder Bremen bewerten die Lehrer nach anderen Maßstäben.

Pohlmann: Deswegen ist „Collaboration“ ja mehr als nur moderne Technologie. Es müssen andere Dinge hinzukommen – in der Kommunikation und im Verhalten der Menschen, vor allem in der Werte- und Streitkultur. Manchmal ist ja die Note 6 auch nur eine Aufforderung zum Gespräch: Ich weiß nicht was du tust – bitte rede mit mir und kläre mich auf.

Ein Kommentar zur Benotung würde vielleicht nicht schaden, um kontraproduktive Reaktionen wie beleidigtes Schweigen zu vermeiden...
Pohlmann:
Genau das meine ich mit Kommunikation und Kultur. Das Rating, alleine für sich betrachtet, ist nur ein Zahlenwerk. Wir müssen es als Diskussionsgrundlage verstehen, um uns und das gesamte Unternehmen weiter­zuentwickeln.

Gräßler: Als Mitarbeiter erhalte ich im Unterneh­men künftig mehr Eigenverantwortung bei der Entwicklung meiner Person. Ich sehe genau, welche Fähigkeiten für eine Position im Unternehmen erwartet werden, die mich reizt. Und ich kann die Weiterentwicklung meiner Qualifikation gezielt vorantreiben.

Ist die Personalentwicklung ein typischer Auslöser dafür, dass Unternehmen über die Einführung von Veda Horizon nachdenken?
Gräßler:
Den typischen Auslöser gibt es nicht. Es gibt viele Unternehmen, die eine Dezentra­lisierung ihrer HR-Prozesse anstreben. Dann ist die Einführung einer solchen Collaboration-Plattform der erste Schritt. Danach geht es um die Prozesse, bei denen der Bedarf am größten ist. Es kann sein, dass ein Kunde das Recruiting auf eine breitere Basis stellen will. Andere wollen beim Thema Mitarbeitergespräche ansetzen, wieder andere beim Thema Vergütung. Sei es, dass Gehaltsübersichten gewünscht sind, sei es, dass die Mitarbeiter selbst Zugriff auf ihre Gehaltsdaten bekommen.

Bieten Sie letzteres nicht schon lange mit Ihrer Software?
Pohlmann:
Ja – aber nicht auf einer zentralen Plattform mit Perspektive. Bisher musste ein Personalsachbearbeiter die gewünschten operativen Daten aus der Lohnsoftware extrahieren und dann mit Excel aufbereiten. All das macht jetzt Veda Horizon automatisch. Beispielsweise kann der Chef sich so ohne Unterstützung der Personalabteilung auf ein Mitarbeitergespräch vorbereiten. Er erhält im System Antworten auf Fragen wie: Wann wurde der Mitarbeiter zuletzt befördert? Wie hat sich sein Gehalt in den letzten Jahren verändert? Welche Qualifikationen wurden entwickelt, wie werden diese bewertet? Für die Antworten musste der Chef bisher die Personalabteilung bemühen. Das Ergebnis ist Transparenz – das Gegenteil der bisherigen Dunkelkammer.

Die Dunkelkammer ist vielerorts aber gewollt, da die Personaldaten ja sensibel sind. Nicht jeder Mitarbeiter will seine Daten veröffentlichen. Wie gehen Sie damit um?
Pohlmann:
Das Angebot, alle Daten transparent zu machen, ist ja nur eine von vielen Optionen, die unsere Lösung bietet. Die Unterneh­men haben unterschiedliche Vorstellungen vom Grad der gewünschten Transparenz, denen wir auch Rechnung tragen. Über Berechtigungs­systeme stellen wir absolut sicher, dass niemand an „falsche“ Daten kommt. Wir kommen aus Deutschland und können daher alle HR-­Prozesse auf eine Art und Weise abbilden, die dem Bundesdatenschutzgesetz genügt.

Gräßler: Das Unternehmen hat die freie Wahl, welche Personaldaten wie gehabt in der Dunkel­kammer bleiben und welche Daten einem Teil der Belegschaft zugänglich gemacht werden. Dabei lässt sich sehr granular festlegen, wer welche Daten von welchen Kollegen sehen darf. Um Handlungsfreiheit und Eigenverantwortung der Führungskräfte und Mitarbeiter zu stärken, muss das Unternehmen für Transparenz sorgen. Das eine bedingt das andere!
Dabei begleiten wir die Kunden, damit sie unnötige Risiken vermeiden und die Belegschaft behutsam an mehr Transparenz gewöhnen. Gewöhnung und Akzeptanz sind ganz wichtig, denn Transparenz lässt sich weder verordnen noch per Software automatisch herstellen.

Pohlmann: Transparenz an sich befriedigt zunächst einmal nur die Neugier. Deshalb ist es wichtig, den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung zu geben, damit sie die Transparenz auch nutzen können.

Die Technologie allein kann das nicht leisten; sie ist nur die andere Seite der Medaille und kann das erforderliche Umdenken fördern, even­tuell auch initiieren, weil sie zeigt, was möglich ist. Die Software unterstützt sowohl die Veränderung der Unternehmenskultur als auch die gemeinsame Arbeit für Ziele, die man kennt und für sinnvoll hält. Aber man braucht beide Seiten der Medaille: Die notwendige Technologie und eine adäquate Unternehmenskultur, beides einhergehend mit der Akzeptanz der Mitarbeiter.

Veda Horizon unterstützt beide Seiten der Medaille?
Gräßler:
Wir wollen vernetztes Arbeiten in verteilten Teams unterstützen, wie es im Zeitalter von Industrie 4.0 die Regel und nicht die Ausnahme sein wird. Da reichen statische Workflow-Systeme für vordefinierte Prozesse nicht mehr aus. Gefragt sind vielmehr agile ­Collaboration-Lösungen, die alle Mitarbeiter in die Lage versetzen, selbst zu entscheiden, welche Informationen relevant sind – und für wen. Dann werden diese Infos eigenverantwortlich verarbeitet und weitergeleitet.

Hier stoßen wir heute noch sehr schnell an kulturelle Grenzen. Recruiting etwa ist vielerorts immer noch ein sehr starrer Prozess. Bewerbungen treffen im Unternehmen ein. Die Personalabteilung trifft eine Vorauswahl, die dem künftigen Vorgesetzten vorgelegt wird. Nach zehn Tagen hat man sich auf einen Bewerberkreis geeinigt und verschickt die Einladungen. Das ist alles andere als agil, denn dann haben die interessantesten Kandidaten vielleicht schon woanders unterschrieben.

Eine Collaboration-Plattform ändert das grund­legend. Erstens wird innerhalb des Unternehmens für Transparenz bei den offenen Stellen gesorgt, so dass sich Mitarbeiter auch intern bewerben können. Zweitens werden eingehende Bewerbungen nicht nur für die eigentlich ausgeschriebene Stelle berücksichtigt, sondern sie erreicht auch andere Abteilungen, die neues Personal brauchen. Die Bewerbungsunterlagen sind für ausgewählte Mitarbeiter im Team sicht­bar und können bewertet und kommentiert werden. So wird sehr schnell klar, ob ein Bewerberprofil in die Abteilung passt oder nicht – und der Recruitment-Prozess wird völlig flexibel. Das ist wichtig, denn in Zukunft ändern sich die Unternehmen so schnell, dass es zu lange dauern würde, die Prozesse anzupassen.

Höre ich da den Abgesang auf das mächtige Prozess-Thema?
Pohlmann:
Rückblickend hat sich das prozess­orientierte Vorgehen zwar bewährt, weil sich damit – und durch klare Ansagen – die großen Belegschaften von einst gut steuern ließen. Das ändert sich jetzt grundlegend, allein schon durch die demografische Entwicklung. In zehn Jahren werden die Millennials die Belegschaften dominieren. Das ist die erste Generation, die nicht ohne Smartphone aufgewachsen ist. Das Internet ist immer dabei – würde es fehlen, wäre das wie eine Krankheit. Millennials nehmen keine Trennung zwischen on- und offline mehr vor – Internet und Soziale Netze sind praktisch unverzichtbar.

Damit müssen Unternehmer sich auseinandersetzen. Wer in Zukunft noch Mitarbeiter haben möchte, braucht im Rahmen des „Employer Branding“ auch eine Zukunftsgestaltung, die diesen Personenkreis anspricht. Vor diesem Hintergrund ist es keine Überlegung mehr, etwas zu ändern, sondern ein Zwang. Denn die Millennials erwarten nicht nur den selbst­verständlicheren Umgang mit der Technik, sondern auch eine andere Art und Weise der Arbeit. Der Taylorismus von einst, der ja auch dem Prozessdenken noch zugrunde liegt, hat allmählich ausgedient.

Seit Februar sind Sie mit der Software am Markt. Welches Feedback erhalten Sie?
Gräßler:
Das ist sehr unterschiedlich. Es gibt Kunden, die darauf gewartet haben, weil sie in einem Veränderungsprozess sind und die entsprechende Software-Technologie suchen. Das ist der optimale Fit. Es gibt aber auch
Interessenten, die aus einer inhaltlichen oder prozessbezogenen Fragestellung kommen, die Software bewerten und dabei erkennen, dass damit auch ganz andere Themen adressierbar sind.

Aus dieser Erkenntnis heraus, werden völlig unterschiedliche Schlüsse gezogen. Manche implementieren die Software Zug um Zug und nutzen die Impulse für die Unternehmenskultur. Andere zucken zurück, sobald sie verstehen, wie viel Veränderung damit verbunden ist. Denn die Einführung ist wie gesagt mehr als ein Software-Projekt – sie leitet einen Kulturwandel ein.

 

 

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