Anspruchsvolle S/4-Hana-Transformationen in High-Speed

Neueste Technologien, Geschäftsmodelle, Konzepte und Methoden so zu ­erschließen, dass innovative Kundenlösungen entstehen – das prägt das Geschäftsmodell von cbs Corporate Business Solutions. Innovationen stehen also im Mittelpunkt des Wirkens der rund 1.300 Mitarbeiter starken Heidelberger Unternehmensberatung.

Die rund um den Globus tätige Tochter der Materna-Gruppe bringt in die Konzeption und Implementierung digitaler End-to-End-Geschäftsprozesslösungen ihre Erfahrung aus über 3.000 inter­nationalen Projekten und mehr als
25 Jahren Marktpräsenz ein. Immer liegt ein ganzheitlicher Transformationsansatz zugrunde – von der Strategieableitung über die Prozessdefinition bis hin zur Implementierung und zur eigentlichen Umstellung. 

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 11-12/2023. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Deshalb ist der Bereich „System Landscape Transformation“ (SLT) eine der tragenden Säulen des Beratungs- und Produktangebotes. cbs sieht sich als Spezialist für anspruchsvolle High-Speed-S/4-Hana-Transformationen. Ob Datenkonvertierungen, Migrationen zwischen SAP-­Systemen oder auch von Non-SAP nach SAP – die Heidelberger beraten ihre Industrie­kunden unter Einsatz ihrer Standard­software „ET Enterprise Transformer for SAP S/4 Hana“ sowohl auf fachlicher und technischer Ebene. 

Consulting-Direktorin Nina Seiler kennt solche Business-Trans­formationen aus allen Perspektiven. Sie startete ihre Berufs­laufbahn 2006 bei cbs als Trainee im Consulting-Bereich. 2015, im Jahr der S/4-Hana-Markteinführung, leitete sie ihr erstes großes Migrationsprojekt. Es folgten viele weitere Projekte in aller Welt.

Danach übernahm Seiler den Bereich „S/4 Hana Pre-Studies“. In diesen Vorstudien geht es darum, den Scope eines Transformationsprojektes jeweils auf den spezifischen Bedarf des Kunden maßzuschneidern. Wir fragten die Expertin, worauf es bei solchen Projekten ankommt.

Frau Seiler, warum tun sich so viele Unternehmen schwer mit S/4 und zögern mit Migration?

Nina Seiler: Weil das für jedes Unternehmen ein Riesenschritt ist. Außerdem sind bei diesen komplexen Vorhaben sehr viele Randbedingungen zu berücksichtigen. 

Die Umstellung auf S/4 Hana ist deshalb ein anspruchsvolles Projekt. Das beginnt schon beim neuen Lizenzmodell der SAP und mit der alles andere als trivialen Frage: Welche Lizenzierung ist für unser Unternehmen am besten geeignet? Gehen wir in die Cloud? Falls ja: Wann? Von vielen anderen technischen und organisatorischen Fragen mal ganz abgesehen, zum Beispiel: Wieviel „Scope“ sollte in dieses Migrations­projekt gepackt werden – sprich was muss man heute schon angehen, um morgen Innovationen zu ermöglichen?

Viele Firmen sind also überfordert...

Seiler: Ganz oft fehlen einfach die Fachleute, die sich mit S/4 auskennen und die neue ERP-­Software aus Unternehmenssicht bewerten ­können. Deshalb leisten wir Hilfestellung, dieses Mammutprojekt überhaupt zu stemmen und den damit einhergehenden radikalen Wandel konkret zu gestalten. Ziel muss es sein, die damit verbundenen Chancen wirklich zu nutzen, die Herausforderungen zu meistern und alle Risiken dieses Wandels zu minimieren. Wir wollen Kunden dabei helfen, mit der Digitalen Transformation ihre Wettbewerbssituation zu verbessern.

Etliche Unternehmen sind ja auch durchaus zufrieden mit dem vorhandenen SAP-System...

Seiler: Die meisten Zögerer haben ein ERP-­System, das gut funktioniert, weil sie – vielleicht in den vergangenen Jahren – ein passendes Template unternehmensweit ausgerollt haben. Hier wäre eine Conversion sinnvoll. Dabei wird das vorhandene System mit S/4 Hana nachgebildet und nicht wie beim New-Implementation-Ansatz „auf der grünen Wiese“ völlig neu aufgebaut. 

Brownfield kann aber auch zum Problem werden, wenn beispielsweise in 25 Jahren ERP-Geschichte viele Funktio­nen und Datenbestände entstanden sind, die heute gar nicht mehr gebraucht werden. Um­gekehrt fehlt vielleicht manches, das morgen sehr nützlich sein kann. Genau das ist ja das Dilemma bei der Entscheidung zwischen Greenfield und Conversion.

Manche dieser gut funktionierenden SAP-Systeme sind ja gar keine Standardsoftware mehr, sondern im Laufe der Jahre auf den spezifischen Bedarf des Unternehmens maßgeschneidert worden, durch Add-ons, Branchenlösungen, angedockte Fremdsoftware oder individuelle Anpassungen... 

Seiler: Da gilt es abzuwägen: Welche Prozesse sind so gut, dass man diese in die S/4-Welt mitnimmt – und was soll besser von Grund auf neu entwickelt werden. Die SAP bietet zudem mit den S/4 Hana Best Practices die Chance, alte Zöpfe abzuschneiden und so die Basis zu ­schaffen für Innovationen in der Zukunft. 

Woher kommt denn der Mehrwert bei einer S/4-Umstellung? Mit der neuen Software das Gleiche zu tun wie mit R/3 bzw. ECC kann es ja wohl nicht sein...

Seiler: Wer seine Prozesse nicht erneuert, beschneidet seine Innovationspotentiale. Die größten Mehrwerte von S/4 Hana sind bessere, zuverlässige oder auch schnellere Geschäfts­prozesse, die sich damit realisieren lassen – mit dem alten ERP-System aber nicht. Benefits sind zum Beispiel schnellere Datenauswertungen, ausgefeilte Datenanalysen, Echtzeit-Reporting oder Fiori-Apps, die auch junge Leute ­ansprechen. Werden diese Features genutzt, entsteht fast automatisch ein echter Mehrwert.

Der Buchhalter, der sein Berufsleben in der klassischen R/2- und R/3-Welt verbracht hat, ist zufrieden mit den gewohnten Bildschirm-Menüs und murrt vielleicht sogar, wenn er ein Feld nicht mehr am angestammten Platz findet. Neue, junge Mitarbeiter hingegen wollen eine „sexy“ Oberfläche, wie sie mit Fiori realisiert werden kann.

Wie bekommt man diesen Mehrwert in ein S/4-Projekt?

Seiler: Es muss nicht immer ein Greenfield-Ansatz sein. Wir gehen mit unserem selektiven Ansatz im Projekt wie folgt vor: Wir analysieren zu Beginn, welche Prozesse gut funktionieren. Falls die auch in der S/4-Welt gut passen und keine prozessuale Änderung brauchen, nehmen wir diese bewährten Prozesse im selektiven Ansatz einfach 1:1 mit.

Gemeinsam mit dem Kunden legen wir im Vorfeld auch fest, welche Prozesse komplett neu definiert oder ganz abgestellt werden. Hinzu kommen selektiv auch noch diejenigen Prozesse, die modifiziert werden müssen oder ein Fein­tuning brauchen, beispielsweise weil die Organisationsstruktur im Vertrieb sich ändern wird.

Können Sie hier ein Beispiel aus der Praxis geben?

Seiler: Gerne. Ein Kunde arbeitet aktuell mit unterschiedlichen Vertriebsprozessen und will diese künftig vereinheitlichen. Es wird evaluiert, ob einer dieser Prozesse als Template-Prozess ausgewählt werden kann, mit dem künftig in der S/4-Welt alle Vertriebseinheiten arbeiten. Dieser Prozess muss dann so angepasst werden, dass er wirklich für alle Einheiten passt. Diese Analyse erfolgt grundsätzlich im Vorfeld, also bevor irgendetwas implementiert wird. Getreu der Devise: Was nehmen wir mit, was modifizieren wir und was lassen wir bewusst hinter uns? Findet sich kein gemeinsamer Nenner, können die SAP Best Practice Prozesse als Basis dienen.

Wie gehen Sie mit dem Thema Daten um? 

Seiler: Wir lassen bei der Umstellung alle Daten hinter uns, die nicht mehr gebraucht werden, zum Beispiel weil sich die zugehörigen Prozesse oder Organisationsstrukturen ändern. Häufig nehmen wir auch nur eine „Zeitscheibe“ ins neue System mit, etwa die letzten zwei Jahre; den Rest belassen wir im alten System. Das bringt große Kostenvorteile, insbesondere in der Cloud, weil viel weniger Speicherplatz erforderlich ist.

Das hört sich alles andere als trivial an. Welche Herangehensweise empfehlen Sie denn Mittelständlern, bei denen zwei, drei Leute die IT am Laufen halten?

Seiler: Für Mittelständler ist so ein Projekt eine Riesenherausforderung, zumal solch eine ERP-Umstellung meistens nur alle zehn bis zwanzig Jahre vorkommt. Um diese ungewohnte Veränderung zu meistern, ist einerseits die gründliche Vorbereitung entscheidend – zudem gilt es, die strategischen Geschäftsziele mit der künftigen IT-Prozess-Plattform abzugleichen. Eventuell macht auch eine Aufteilung des Projektes in überschaubare Phasen Sinn, um das Vorhaben in gangbaren Schritten statt in einem riskanten Megaprojekt anzugehen. 

Andererseits ist es gerade für Mittelständler entscheidend, den passenden Partner für dieses Projekt auszuwählen. Nicht nur, weil sie meist nur eine kleine IT-Abteilung haben, sondern auch nur wenige Process-Owner in den Fach­bereichen. Dieser Partner muss die nötige Erfahrung mit S/4-Hana-Migrations-Projekten mitbringen, damit er selbst dann zuverlässig Hilfestellung geben kann, wenn einmal Stolpersteine aus dem Weg zu räumen sind. 

Außerdem kann dieser Partner schon im Vorfeld mithelfen zu entscheiden, was man in ein Vorprojekt packt, was von der Prozessumgestaltung besser direkt in das Migrationsprojekt gepackt werden sollte und was eher in nachgelagerte Innovationsprojekte passt. Ergebnis ist ein Ramp-up-Szenario, das gerade auch bei Mittelständlern die Innovationen einerseits moderat hält, andererseits aber auch forciert. Das richtige Innovations­tempo zu finden, ist für jeden Mittelständler ein kniffeliger Balance-Akt.

Wie lässt sich da die richtige Balance finden?

Seiler: Indem wir alles, was der Kunde als Problem ansieht, bereits im Vorfeld klären und aus dem Weg räumen: Wie groß sollten wir das ­Projekt anlegen? Wo sollen wir anfangen? Wo sollen wir aufhören? Sind Teilprojekte sinnvoll? Und in welche „Häppchen“ sollte das Vorhaben aufgeteilt werden? Manchmal kann es auch sinnvoll sein, bestimmte Innovationen bereits vor dem eigentlichen Migrationsprojekt anzugehen – wie beispielsweise die Business-Partner-Implementierung oder die Einführung des New G/L…

Entschuldigung – was bedeutet New G/L?

Seiler: New General Ledger ist das neue Hauptbuch von SAP, also eine Innovation in der Finanzbuchhaltung. New G/L ist auch eine der Grundvoraussetzungen dafür, um überhaupt auf
S/4 Hana migrieren zu können. New G/L wurde entwickelt, um die gestiegenen Anforderungen an die Buchhaltung und komplexer werdende Reporting-Aufgaben abzudecken. 

Und das kann man vorziehen? 

Seiler: Wer solche Teile der Migration vorzieht, minimiert im eigentlichen Projekt die Stresskurve für alle Beteiligten – also den Impact des Projektes auf das Business, auf die Organisation und auf den IT-Support. Genau deshalb ist es so wichtig, alle Beteiligten so früh wie möglich an Bord zu holen – vom Management über die IT bis zu den Fachbereichen. Denn wenn die Projektziele, das Budget und auch das Change-Management von allen Beteiligten gemeinsam gestaltet werden, sorgt das schnell für die nötige Akzeptanz der neuen Lösung.

Man hört immer wieder von Unternehmen wie Haribo oder jetzt Haba, die auf dem Weg nach S/4 straucheln. Was sind typische Fehler, die man vor und in den Migrationsprojekten vermeiden sollte?

Seiler: Häufig wird die Komplexität des Projektes unterschätzt, denn die Migration auf S/4 Hana ist alles andere als ein simples SAP-Upgrade. 

In anderen Fällen werden wichtige Stakeholder nicht involviert, was natürlich ein Stück weit ein Management-Thema ist. Schlecht ist auch, wenn der Scope des Projektes nicht sauber ­definiert ist. Noch schlechter ist es, wenn den Fachbereichen zu viel versprochen wird. In der Kommunikation mit den Fach­bereichen kommt es darauf an festzulegen, welche Prozesse ­optimiert werden sollen – und wann das geschieht. Manchmal hapert es auch an der Testorganisation. Und letztlich können entscheidende Fehler auch schon beim Mapping der alten auf die neue ERP-Welt passieren. 

Warum?

Seiler: Weil der Kunde die falschen Mitarbeiter ins Projektteam schickt. Oder er schickt Mitarbeiter, die entweder nicht die nötige Zeit für die saubere Definition der fachlichen Anforderungen und des Daten-Mappings haben oder die dem Thema nicht die nötige Bedeutung beimessen. Deshalb achten wir darauf, dass die vom Kunden für das Projekt vorgesehenen Fachleute von circa 60 Prozent ihrer Aufgaben freigestellt sind. 

Welche Vorgehensweise empfehlen Sie bei der Umstellung? 

Seiler: Zu empfehlen ist gerade bei Mittelständlern oft eine Plateau-Strategie und kein „Big Bang“. Als erstes Plateau wird hierbei ein „Minimal Viable Product“ definiert – also eine erste funktionsfähige Iteration des neuen ERP-Systems, die dazu dient, möglichst schnell aus dem Nutzerfeedback zu lernen und so von Beginn an Fehlentwicklungen verhindern. In einem agilen Projekt würde man von einem „ersten Wurf“ sprechen. Mit dem nächsten Wurf werden dann Prozesse und Features nachgelegt und weitere Optimierungen vorgenommen. 

Aufbauend auf Plateau 1, also dem ersten großen, aber noch verdaubaren Schritt, folgen dann im Nachgang selektiv die weiteren Optimierungsschritte. Die Entscheidungen sind dabei sehr transparent: Was kommt in den Scope des Projektes und was nicht? All das wird gemeinsam mit dem Kunden definiert und dann im Rahmen des Change-Managements an alle Stakeholder kommuniziert, die nicht direkt involviert sind. 

Sie wollen außerdem ein moderneres, wertschätzendes Mindset einbringen...

Seiler: Wir haben in der Tat einen völlig anderen Ansatz und eine andere Haltung dem Kunden gegenüber. Uns ist wichtig, dass wir immer auf Augenhöhe diskutieren und ein Team bilden. Das kollegiale, respektvolle Miteinander ist auch intern Teil unserer Unternehmenskultur: Wir sprechen von der „Power of Orange“, die für Zusammenhalt sorgt. Auch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter begegnen sich auf Augenhöhe – unabhängig von Herkunft, Position oder Aufgabenstellung. Das macht uns stark.

Was ist mit den „Fremdanwendungen“, die von anderen Anbietern erworben oder gar selbst entwickelt wurden?

Seiler: Zur initialen Identifizierung und Analyse der Fremdanwendungen bietet SAP ent­sprechende Analyse-Elemente an. Auch wir haben dafür eigene Analyse Tools und können Hilfe­stellung leisten. Die entsprechenden ­Anbieter müssen rechtzeitig ins Boot geholt werden, um festzustellen, ob deren Software S/4-Hana-fähig ist. Nicht, dass man dann am Ende des Projektes eine böse Überraschung erlebt. 

Das heißt: Frühes Einbinden aller involvierten Software-Lieferanten, gründliche Analyse, S/4-Hana-Readyness, kontinuierliches Testen, Zusammenarbeit aller Beteiligten forcieren und im Nachgang die Dokumentation. Das sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren. 

Frau Seiler, vielen Dank für das Interview!

Bildquelle: Stefan Sihler, iStock / Getty Images Plus