Interview mit Roland Müller, Projektleiter bei PKS Software

Das Beste aus dem „Software-Erbe“ machen

Oft wird bestens bewährten Anwendungssystemen auf Midrange-Servern die Schuld dafür in die Schuhe ­geschoben, dass ein Unternehmen un­fähig ist, neuen Anforderungen – etwa von ­Kunden, ­Lieferanten, Banken oder Behörden – schnell, exakt und ohne große ­Komplikationen gerecht zu werden. Dem liegt meistens die irrige Annahme zugrunde, dass Probleme sich einfach durch moderne oder auch nur andere Technologien lösen ließen. Manchmal wird durch die Legacy-Argumentation auch nur schlicht und ergreifend ein Sündenbock gesucht, der sich mehr schlecht als recht wehren kann und im Unternehmen meistens wenig Verbündete hat: Die IT-Abteilung.

  • Roland Müller, PKS Software

    Roland Müller, Projektleiter und Software-Architekt bei der PKS Software GmbH

  • Roland Müller, PKS Software

    Roland Müller: „Bei der Individualentwicklung bleiben die Unternehmen immer dann, wenn es um die wichtigsten Prozesse im Unternehmen geht.“

  • Roland Müller, PKS Software

    Roland Müller: „Modernisierung ist eben nichts, was man einmal in zehn Jahren macht, sondern muss als strategischer Grundgedanke in den IT-Teams tagtäglich gelebt werden.“

In Wirklichkeit ist es so: Hapert es bei der digitalen Transformation, zählen nicht selten organisatorische oder kommuni­kative Schwächen zu den Ursachen. Die beiden Gartner-Experten Thomas ­Klinect und Mike Chuba warnen daher in einer Studie vom März 2019 ausdrücklich vor dem Trend, die gerne verächtlich als „Legacy-Systeme“ apostrophierten ­Server zu „einem passenden Sündenbock für Unternehmensprobleme mit der Technologie“ zu machen. Denn die Plattform werde völlig zu Unrecht mit veralteten Anwendungen und starren Geschäfts­prozessen in Verbindung gebracht.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 1-2/2020. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Nach Einschätzung der beiden beruhen viele Entscheidungen für eine ­Migration weg von IBM i einzig und allein auf „Hörensagen und Volksweis­heiten“, beispielsweise auf der fälschlichen Annahme, dass Anwendungen auf dieser Plattform nicht verbessert werden könnten. Doch in Wahrheit ist das Gegenteil der Fall: IBM i unterstützt aktuelle Technologien, inklusive Open-Source-Sprachen und Dev-Ops-Tools.

Abschreckende Beispiele

Abschreckende Beispiele wie Haribo, Liqui Moly oder Lidl machen deutlich, dass die Ablösung veralteter Anwendungssysteme beileibe nicht automatisch ein Schnellschuss ist, geschweige denn ­Kosten spart oder die Funktionalität verbessert. Oftmals heißt es dann „Augen zu und durch“, manchmal aber auch wie bei Lidl Rückbesinnung auf die altbewährte Anwendungs­software.

Das ist ein Umfeld, in dem sich Roland Müller bestens auskennt. Als Projekt­leiter und Software-Architekt im Bereich Anwendungsentwicklung kümmert er sich beim IBM-Partner PKS speziell um das Kundensegment IBM i. Sein Credo: Ein gezielter Einsatz von Managed-­Services bei der Software-Entwicklung entlastet interne Teams und schafft Freiräume für die aktive Gestaltung des digitalen Wandels. Und eines ist laut Müller vor Entscheidungen über künftige Gestaltung der IT-Landschaft des Unternehmens unverzichtbare Voraussetzung: ein gründliches Software-Assessment.

IT-Chefs stehen daher häufig vor folgendem Dilemma: Bestens bewährte Anwendungs­software ist über Jahrzehnte gewachsen und funktional oft umfangreich, technisch aber teilweise veraltet. Erfahrene Programmierer und Anwender gehen in den Ruhestand, wertvolles Expertenwissen geht verloren. Es fehlt zunehmend an Transparenz und Dokumentation der Prozessabläufe. Die ständig notwendige Weiterentwicklung und Veränderung der Systeme gerät dadurch in Verzug, denn sie wird immer komplexer und fehleranfälliger. Dem Unternehmen droht kurzfristig der technische Stillstand und mittel- bis langfristig der Verlust von Kunden und Märkten. Da scheint der Schnellschuss einer Ablösung oft verlockend.

Abgelöst werden dann weitgehend dem ­Hersteller-Standard entsprechende ERP-Systeme aus einem Guss, die zum Beispiel wegen Insolvenz der Herstellers oder seiner Übernahme nicht mehr weiterentwickelt werden, aber auch speziell angepasste und individuell erweiterte ERP-Standardsoftware oder ein bunter Mix aus Best-of-Breed-Insellösungen und maßgeschneiderten Eigenentwicklungen. Als valide Alternative zur Ablösung empfiehlt Roland Müller, Projektleiter und Software-Architekt im Bereich Anwendungsentwicklung bei PKS, durchaus auch die Modernisierung der bewährten Software. Das kann Kosten sparen, schneller zum Ergebnis führen und weniger Risiken mit sich bringen. Welcher Weg der richtige ist, entscheidet laut Müller ein fundiertes Software-Assessment.

Herr Müller, wie würden Sie die aktuelle Anwendungslandschaft auf der Plattform IBM i im deutschsprachigen Raum charakterisieren?
Roland Müller
: Viele IBM-i-Kunden, gerade die kleineren Unternehmen und Mittelständler, nutzen noch sehr umfangreich eigenentwickelte Anwendungen, insbesondere im Bereich Warenwirtschaft, Logistik und ERP. Aber in den letzten Jahren kommt auch bei diesen Firmen mehr und mehr Standard- oder Branchensoftware dort zum Einsatz, wo sich ein betriebswirtschaftlicher Mehrwert oder Effizienzgewinn ergibt.
Bei der Individualentwicklung bleiben die Unternehmen immer dann, wenn es um die wichtigsten Prozesse im Unternehmen geht. Heute muss man schon allein wegen des Personal­mangels bei Software-Entwicklern sehr genau überlegen, wie man die wenigen Experten auf genau die­jenigen Prozesse ansetzt, die wirklich einen USP des Unternehmens im Markt bringen.

Nach wie vor unterstützen also viele Mittelständler das Tagesgeschäft mit individuellen Kernanwendungen für Warenwirtschaft, Lager & Logistik sowie Produktionsplanung und -steuerung. Offenbar sind diese vielfach als „Legacy“ apostrophierten selbst entwickelten Programm-Systeme oder stark angepassten Standardsoftware-Pakete langlebiger als gedacht. Warum?
Müller
: Aus unserer Erfahrung liegt das an folgenden Punkten:

  • Fachlich sind diese Lösungen ja über Jahre optimiert und von Anfang an eng mit dem Fachbereich gemeinsam entwickelt worden. Viele der erfahrenen IBM-i-Anwendungsentwickler kamen ja ursprünglich sogar aus dem Fach­bereich und sind dann „umgeschult“ worden zum Programmierer. Diese Kollegen wissen also aus eigenem Erleben noch ganz genau, was funktional gebraucht wird. Und dement­sprechend finden wir in den „Legacy-Systemen“ häufig eine hohe fachliche Reife
  • Aber diese Stärke bringt häufig auch eine Schwäche mit sich: dass die Entwickler ihr Handwerk sehr pragmatisch gelernt haben und ausführen. Sie entwickelten von Anfang an ergebnisorientiert und hatten weniger eine flexible oder gewissen technischen oder organisatorischen Vorgaben gehorchende Architektur im Sinne. Auch das macht eine Ablösung durch ein Neu- oder Standard-System so schwer, denn die Anwendungen sind intern oftmals viel komplexer als sie es sein müssten.
  • Mittelständler, und das sind die allermeisten der IBM-i-Anwender, sind sehr kostensensitiv. Daher stellt man schon intensiv in Frage, ob in ein System, das ja funktioniert und das Tagesgeschäft in der Regel heute noch gut bedient, wirklich erneuert werden soll.
  • Die Anwender mit jahrelanger Erfahrung arbeiten in der Regel extrem effizient mit der Software. Der Wechsel auf ein Neusystem ist deshalb oftmals mit dem Risiko verbunden, dass allein schon Routineaufgaben wie das simple Anlegen eines Auftrages jedes Mal ein paar Sekunden länger dauern könnten. Das summiert sich dann schnell – und kann die Prozesse bremsen, die eigentlich beschleunigt werden sollten.

Ablösungen durch gebräuchliche Standardsoftware oder eine vollständige Neuentwicklung in Eigenregie sind aufwendig, riskant und kostspielig. Wann lässt sich dieser Schritt nicht vermeiden?
Müller
: Das lässt sich so pauschal nicht beantworten. In jedem Fall muss man dafür ein Software-Assessment durchführen und den Code gegen die marktüblichen Software-Metriken vermessen.
Das Ergebnis gilt es dann abzugleichen mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und der daraus abzuleitenden IT-Strategie. Aber gerade wenn es Richtung Ablösung geht, sind einige Vorarbeiten und Bereinigungen unumgänglich, damit solch ein Umstieg wirklich auch mit überschaubarem Risiko und möglichst wenigen Störungen der produktiven Prozesse ablaufen kann.

Oft werden solche Ablösevorhaben angedacht, aber in vielen Unternehmen nicht vollständig zu Ende geführt. Woran liegt das?
Müller
: Dann wurde zu Beginn zu wenig analysiert, was im „Altsystem“ alles drin steckt und wie man die Schnittstellen beim schrittweisen Übergang auf das Neusystem im Griff behält. Ein anderes Problem ist, dass die bisherigen Systemexperten eigentlich im Neuprojekt dringend gebraucht werden, um ihr Prozesswissen dort einzubringen, aber letzten Endes im Tagesgeschäft des Bestandssystems so eingebunden sind, dass ihre Mitwirkung nicht im notwendigen Umfang gewährleistet werden kann.
Das ist zum Beispiel ein typisches Szenario, in dem es Sinn macht, PKS einzubinden: wir übernehmen dann die Pflege des Altsystems und schaffen den notwendigen Freiraum für die Experten beim Kunden.

Auch die Modernisierung bewährter Anwendungssoftware – Ihre persönliche Spezialität – wird immer wieder einmal entnervt oder entmutigt aufgegeben, ist auf Kongressen, Messen und Anwendertreffen zu hören. Was sind Ihrer Erfahrung nach typische Irrwege und Fehler, die dazu führen?
Müller
: Hier liegen oft einer oder mehrerer der folgenden Gründe vor:

  • Zu lange nichts getan und dann alles auf einmal versuchen wollen: Viele Unternehmen haben jahrzehntelang weder in Sachen Programmiersprachen oder RPG-Dialekte neues Know-how aufgebaut noch Bereinigungsmaßnahmen im laufenden System durchgeführt. Auch die Einführung webbasierter Bedienoberflächen wurde oft hinausgezögert, so lange wie es nur irgendwie ging. Wenn dann ein neues Management kommt oder anderweitig der Bedarf nach Modernisierung nicht mehr auszublenden ist, wird oft versucht, alles auf einmal zu machen. Dass das für ein Team, das jahrzehntelang quasi nie etwas Neues gemacht hat, eine Überforderung ist, nicht funktioniert und zu Frustration führt, liegt eigentlich auf der Hand. Modernisierung ist eben nichts, was man einmal in zehn Jahren macht, sondern muss als strategischer Grundgedanke in den IT-Teams tagtäglich gelebt werden.
  • Generationskonflikte zwischen alt und jung: oftmals werden einfach ein paar junge Entwickler eingestellt, die dann für die Modernisierung verantwortlich sein sollen. Falls es dann der Führungskraft nicht gelingt, ein konstruktives Miteinander und eine Zusammen­arbeit auf Augenhöhe zwischen den erfahrenen Prozesskennern und den technologie-affinen Jung­entwicklern aufzubauen, arbeiten beide Gruppen aneinander vorbei – und die Modernisierung endet in der Sackgasse.
  • Wer billig kauft, kauft zweimal: Wir erleben leider immer wieder, dass Kunden meinen, sie könnten ihr geschäftskritisches Kernsystem mit dem Kauf eines Modernisierungs-Tools für ein paar tausend Euro auf ein völlig neues Level heben. Das ist aber eine Illusion, die der Vertrieb gewisser Anbieter gern platziert und die bei den kostensensitiven Mittelständlern leider auf offene Ohren stößt. Aber am Ende zahlen die Kunden dann doppelt, wenn sie es beim zweiten Mal richtig machen – mit professionellen Werkzeugen und erfahrenen Partnern.

Wie gelingt es überhaupt, den richtigen Wegweiser zu finden, der die strategische Richtung – egal ob Ablösung Richtung Standard, Modernisierung oder Neuentwicklung – korrekt vorgibt?
Müller
: Wie schon erläutert nur damit, indem man sich das aktuelle System genau anschaut. Das Stichwort lautet „Software-Assessment“. Wichtig ist dabei auch, nicht nur die IT-­Abteilung einzubinden, sondern das Team mit Experten aus den Fachbereichen, typischen Anwendern und Vertretern des Managements zu verstärken. Denn egal was man macht – Ablösung, Modernisierung oder Neuentwicklung: Solch ein Projekt hat einen Impact auf die gesamte Firma. Daher müssen auch alle mitziehen, damit das Vorhaben gelingt.

Wie findet man dann die notwendigen Fachleute, die diese Strategie dann leidenschaftlich mittragen und auch konsequent umsetzen?
Müller
: Entweder in den eigenen Reihen oder aber bei einem Partner wie der PKS Software GmbH. Wir agieren von Ravensburg aus ja in ganz Deutschland, Österreich und der Schweiz und sind inzwischen mit lokalen Ressourcen auch in Eschborn und München vertreten.

Erschwerend kommt hinzu, dass in den Unternehmen das IT-Team mit IBM-i-Skill häufig schrumpft – sei es durch Abwerbung, sei es durch die fortschreitende Verrentung der vorhandenen Experten. Wie kann der IT-Chef hier erfolgreich gegensteuern, um die geballten Anforderungen der digitalen Transformation zu meistern?
Müller
: Selbst auszubilden ist natürlich das A und O! Das muss die IT-Leitung in jedem Fall in der Strategie berücksichtigen. Es gibt tolle Ausbildungskonzepte, wie z.B. die iCademy in unserem Hause oder Initiativen des Anwendervereins Common Deutschland. Auch muss man sich überlegen, ob man IT-affine Mitarbeiter aus anderen Bereichen des Unternehmens für einen Einstieg in die Entwicklungsabteilung gewinnen kann –über diese Schiene agieren zum Beispiel einige unserer Kunden sehr erfolgreich. Hilfreich sein kann auch die Kooperation mit einer Hochschule, wie z.B. die unserer Kunden Dachser mit der Uni Karlsruhe. Dann ist es plötzlich auch kein unüberwindbares Problem mehr, junge Informatiker für Cobol und RDi zu begeistern.
Als Ergänzung hierzu empfehle ich aber in jedem Fall auch den Aufbau einer Entwicklungspartnerschaft mit einem externen Unternehmen. Das bietet folgende Vorteile:

  • Flexible Personaldecke, um auch Spitzen im Projektgeschäft abfedern zu können
  • fachlich kompetenter Input durch die umfangreiche Expertise auch aus anderen Projekten
  • Fixkosten in variable Kosten umwandeln
  • für das interne Team sicherstellen, dass Sparringspartner mit Kenntnis über die Kunden­umgebung im Zugriff sind.

Wie können sich diese Fachleute rasch und effizient in unbekannten Sourcecode einarbeiten und diesen ausgerichtet an der Gesamtstrategie weiterentwickeln?
Müller
: Dazu braucht es zwei wesentliche Dinge:

  • Erstens leistungsfähige Werkzeuge wie unser Tool eXplain, mit dem Sourcecode automatisch redokumentiert und vollständig im RDi visualisiert werden kann
  • Zweitens eine Methodik um das erlangte Wissen über die Prozesse und Besonderheiten dauerhaft festzuhalten, z.B. per Dokumentation in einem Wiki oder mit der Collaboration-Software Confluence

Beides gehört bei unseren Projekten im Bereich Applikation-Management zum Standard.

Wie kann der IT-Chef das Prozess- und Systemwissen dauerhaft materialisieren – anstatt die bisherigen Klumpenrisiken (Stichwort Herrschaftswissen) nur auf neue Köpfe zu verteilen?
Müller
: Indem beim Aufbau neuer Ressourcen konsequent Wissensmanagement und Wissensmaterialisierung betrieben wird.

Wie kann sich ein Unternehmen technisch und personell unabhängig machen in Bezug auf seine Anwendungsstrategie? Und wie kann es dann auch unabhängig bleiben? Oder muss das ein unerfüllter Wunschtraum bleiben?
Müller
: Unternehmen sind natürlich abhängig von ihren Anwendungen. Das ist per se kein Nachteil, sondern kann im Gegenteil sogar zumVorteil werden. Der Grund liegt auf der Hand: Die Unternehmer sind die absoluten Herrscher über ihre eigenentwickelten Anwendungen! Und wenn sie sich gut darum kümmern, ist das ein unglaublicher Wettbewerbsvorteil. Das beweisen ja auch viele Marktführer eindrücklich.
Herr Müller, vielen Dank für das Interview!

Bildquelle: Nicholas Veerhoff

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