Datenintegration als Motor

In 12 Prozent der Unternehmen tragen Daten bereits stark zum Geschäfts­erfolg bei, aber zwei Drittel schöpfen das Potenzial nicht aus. Das ergab eine aktuelle Umfrage des Branchenverbandes Bitkom. „Die Unternehmen in Deutschland haben den Wert von Daten erkannt“, konstatierte Bitkom-Präsident Achim Berg. Der Handlungsbedarf ist akut.

Die Integration von Daten ist derzeit wohl eine der dringendsten Herausforderungen für die IT-Abteilungen, nicht nur im klassischen Bereich Business Intelligence und Analytik. Dementsprechend groß ist die Nachfrage nach Tools und Methoden, dementsprechend kümmern sich mehr noch als etablierte Branchengrößen wie Amazon, IBM, Informatica/Tibco, Microsoft oder Oracle mittelständische Pioniere um diese Thematik. Viele der Innovationen in diesem Bereich stammen von kleinen Startups und agilen Softwarehäusern.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 5-6/2023. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Inzwischen will auch die große SAP mit ihrem neuen Produkt Datasphere externe Datenquellen viel einfacher als bisher anbinden, was für SAP-Anwender den Zugriff auf Nicht-SAP-Datenquellen vereinfachen soll – und zwar sowohl in der Cloud als auch On-Premises. Dank dieser Integration sollen sich Daten über die gesamte Wertschöpfungskette eines Produkts harmonisieren und zielgerichtet analysieren lassen. 

Andere sind da schon weiter, denn etliche Mittelständler haben benutzerfreundliche Speziallösungen, aber auch komplette Tool- und Methoden-Angebote entwickelt. Zu diesen innovativen IT-Unternehmen zählt das auf No-Code-Lösungen und die Integration von Daten und Prozessen auf nur einer Plattform spezialisierte Software-Haus Lobster, das nach eigenen Angaben in den letzten zehn Jahren ein profitables Umsatzwachstum von mehr als 20 Prozent pro Jahr erzielt hat. 

2002 gegründet, beschäftigt Lobster heute 280 Mitarbeiter, die über 1.800 Kunden aller Branchen betreuen, darunter vor allem Logistik, Handel und Automotive. Durch die No-Code-basierten Software-Tools können Datenmanagement über API, EDI, EAI, IoT und Prozessautomatisierung ohne Programmierkenntnisse umgesetzt werden – ein großer Vorteil mit Blick auf die immer stärkere Digitalisierungstendenz. Denn dank No-Code können nicht nur IT-Teams, sondern auch Fachbereichsmitarbeiter digitale Transformation vorantreiben, ihre IT-Landschaft durch eigenes Tätigwerden besser verstehen und Datenaustauschprozesse sicher managen.

Das rasante Wachstum will Firmengründer Dr. Martin Fischer nun weiter ankurbeln, vor allem durch den Ausbau der Aktivitäten in Übersee – und hat deshalb FSN Capital als Mehrheitsgesellschafter an Bord geholt. Über die Motive, Ziele und Veränderungen befragten wir ihn gemeinsam mit Robin Mürer, Co-Managing Partner bei FSN Capital.

Herr Dr. Fischer, warum haben Sie Ihr Softwarehaus verkauft?
Dr. Martin Fischer: Dafür gab es mehrere Gründe! In erster Linie wollte ich den absehbaren Generationswechsel vorbereiten. Zusammen mit den anderen Gesellschaftern leite ich das Unternehmen seit mehr als zwanzig Jahren, sehe aber gleichzeitig die vielen jungen Menschen, die bei uns arbeiten. Es wäre zu kurz gedacht, wenn wir diesen Talenten nicht mehr Verantwortung übergeben wollten. Außerdem verspreche ich mir von unserem Investor außer Kapital auch konstruktiven Input, sodass wir unsere Expansionsgeschwindigkeit deutlich erhöhen können. Besonders hilfreich wäre Unterstützung beim Ausbau unserer Marktposition in Europa für eine umfassende Internationalisierung. In ­erster Linie haben wir die USA im Auge, denken aber auch schon über Asien nach.

Herr Mürer, aus welchen Gründen hat FSN ausgerechnet Lobster übernommen?
Robin Mürer: Lobster ist in einem stark wachsenden Markt aktiv. Außerdem haben unsere Marktstudien gezeigt, dass Lobster Kunden mit ihrer Wahl extrem zufrieden sind. Die hohe Customer-Retention erklärt sich durch drei Eigenschaften der Lobster-Produkte. Erstens die große Funktionsbreite der Software im Bereich Datenintegration – EDI, API und ETL zum Beispiel. Hinzu kommt zweitens das attraktive Pricing im Vergleich zum Wettbewerb und drittens die einfache Implementierung dank benutzerfreundlicher No-Code-Oberfläche. Nicht zuletzt sind wir aber auch beeindruckt von der Unternehmenskultur und vom hohen Wissensstand der Mitarbeiter. 

Was genau war denn der eigentliche Auslöser für die Übernahme?
Dr. Fischer: Selbstverständlich hatten wir bereits in den letzten Jahren viele Kaufanfragen erhalten. Das hat zwei Gründe: Erstens sind wir mit Daten- und Prozessintegration in einer Zukunftsbranche unterwegs. Zweitens waren wir schon immer ein sehr erfolgreiches Unternehmen mit sehr hohen Wachstumsraten in Umsatz bzw. EBITDA und einer sehr guten Erfolgsperspektive. 

Insofern wurde uns mit jedem neuen Übernahmeangebot bewusst, welch hoher Unternehmenswert über die Jahre entstanden ist. Gleichzeitig steht die Lobster-Gruppe mit ihren 280 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor großen internationalen Expansionsschritten, die einer entsprechenden Geschwindigkeit und Investition bedürfen. Dieses Ziel war nach unserer Meinung am besten durch eine Beteiligung zu erreichen.

Plaudern Sie doch bitte einmal aus dem Nähkästchen: Wie war das Procedere von der ersten Kontaktaufnahme bis zum Verkauf?
Dr. Fischer: Wichtig erschien uns, einen Profi an Bord holen, damit das Finden eines geeigneten Investors einem strukturierten Prozess folgt und durch entsprechende Erfahrung begleitet wird. Wir haben uns deshalb für die internationale M&A Investment Bank Drakestar entschieden, die ein sehr gutes Know-How im Software-Markt vorweisen konnte und bereits etliche Transaktionen erfolgreich begleitet hat.

Nach Aufbereitung der Zahlen bezüglich Markt und Unternehmen sowie der Erstellung der Unterlagen – vom Executive Summary bis hin zu mehr als hundert Seiten Powerpoint – wurden diese gezielt an strategische Investoren und Finanzinvestoren bzw. Privat-Equity-Unternehmen versandt. 23 Interessenten aus dem In- und Ausland erhielten dann persönliche Termine, in denen wir unser Unternehmen vorgestellt und Fragen beantwortet haben.

Fünf Interessenten sind schließlich in eine noch genauere Untersuchung eingetreten, die sogenannte „Due Diligence“. FSN hat den Bieterwettlauf schließlich gewonnen, so dass kurz vor Weihnachten der Vertrag unterzeichnet werden konnte. Der gesamte Prozess hat etwa ein halbes Jahr gedauert.

Wie ist es gelungen, den geplanten Verkauf bei so vielen Beteiligten über einen so langen Zeitraum geheim zu halten? Vor einem Spielertransfer in der Fußball-Bundesliga beispielsweise pfeifen doch die Spatzen viele Details lange vorab von den Dächern...
Dr. Fischer: Das war auch bei uns so. Natürlich haben alle Interessenten vor Nennung des Namens Lobster ein NDA unterschrieben. Trotzdem war es nicht zu vermeiden, dass sich der anstehende Transfer herumsprach. Schließlich müssen auch die Investoren Banken, Anwälte und weitere Parteien an dem Prozess beteiligen. Viel Wirbel entstand durch einen Bericht in einer englischen Börsenzeitschrift, deren Journalist etliche unserer Mitarbeiter kontaktiert hat, bevor irgendeine Entscheidung überhaupt spruchreif war.

Herr Dr. Fischer, was sprach für FSN Capital als neuen Mehrheitsgesellschafter? 
Dr. Fischer: Natürlich musste der Kaufpreis stimmen.Von Anfang an haben wir aber eine europäische Private-Equity-Company gegenüber einem nicht-europäischen strategischen Investoren bevorzugt. Denn wichtig war uns die Fortführung unserer gelebten und geliebten Unternehmenskultur nach dem Motto: Lobster bleibt Lobster. Pragmatisch, unkonventionell und nah am Menschen – seien es die User, Kunden oder unsere Mitarbeitenden.

Stichwort Unternehmenskultur: Ist sie auch ein Grund dafür, dass Lobster nicht komplett verkauft worden ist?
Dr. Fischer: Das Konzept des „Privat Equity“ – und insbesondere auch das von FSN – geht davon aus, dass zentrale Mitarbeiter an Bord bleiben und das Unternehmen weiterführen. Privat-Equity-Investoren verstehen sich ja als Kapitalbeteiligungsgesellschaften, die Unternehmen mit Finanzierungsbedarf außerbörslich Eigenkapital oder eigenkapitalähnliche Finanzierungsmittel zur Verfügung stellen. Sie wollen also die bisherige Unternehmensführung nicht ablösen, sondern mit Blick auf Wachstum ergänzen.

Deshalb profitieren wir sehr davon, von unserem Investor eng begleitet und unterstützt zu werden. Natürlich verändern sich auch die strategischen und finanziellen Möglichkeiten durch das Einbinden erfahrener Experten und wertsteigernde Konzepte, etwa beim Ausarbeiten von Strategien, bei der ESG-Compliance, der Budgetsteuerung und vielen anderen Themen.

Wir wissen heute schon: In vier bis acht Jahren wird Lobster weiterverkauft. Die Wertsteigerung kommt dann nicht nur FSN, sondern auch den Altgesellschaftern zugute. Diese Frist haben wir ebenfalls gegenüber unseren Mitarbeitenden klar kommuniziert, denn auch sie profitieren finanziell – wenn sie möchten. Im Zuge der Transaktion hat sich mehr als die Hälfte der Lobster-Belegschaft über ein für sie alle zugängliches Mitarbeiter-Beteiligungsprogramm selbst zu Unternehmern in ihrem Unternehmen gemacht.

Lobster erwartet also vom Investor Unterstützung bei der weiteren Internationalisierung und beim Ausbau der Position in Europa. Wie kann diese Unterstützung aussehen?
Mürer: FSN bringt viel Erfahrung ein, sowohl mit Blick auf den Ausbau der Aktivitäten im europäischen Markt als auch beim Aufbau des USA-Geschäftes. Wir kennen die richtigen Leute und die für Lobster geeignete Vorgehensweise. Ob wir einen Markteintritt über eine Akquisition, über Partner oder über eine eigene Vertriebsmannschaft aufbauen, ist noch nicht entschieden. Letzteres ist zur Zeit am unwahrscheinlichsten, da es viel zu lange dauern würde.

Wie genau funktioniert denn jetzt die Unternehmenssteuerung? Da werden die neuen Eigentümer doch ein wichtiges Wort mitreden – wenn nicht gar die Richtung vorgeben...
Mürer: Das Tagesgeschäft verantworten weiterhin die bisherigen Geschäftsführer; die machen ja einen guten Job. Darüber hinaus haben wir aber einen systematischen Strategie-Prozess aufgesetzt, um die Expansion voranzutreiben. Impulse erwarten wir auch durch den neu eingesetzten Beirat und das Hinzuziehen internationaler Experten, zu denen wir die entsprechenden Kontakte haben.

Dr. Fischer: Außerdem haben wir ein wöchentliches Meeting eingeführt – als informelles Beratungsgremium, an dem der CEO, der Beirats­vorsitzende und weitere Mitglieder von FSN teilnehmen. 

Bei diesem virtuellen Meeting werden aktuelle Themen und Fortschritte der Unternehmensentwicklung diskutiert. Situativ werden auch weitere Mitarbeiter der Lobster-Gruppe oder externe Experten hinzugezogen. Bislang gestalten sich diese Termine sehr kompakt und konstruktiv.

Gibt es weitere organisatorische Veränderungen?
Dr. Fischer: Da sehe ich vor allem die Stärkung des Finanzbereichs. Außerdem bereiten wir wie gesagt den Ausbau der international ausgerichteten Geschäftsfelder vor und schaffen derzeit die dafür nötigen Strukturen und personellen Voraussetzungen. Deshalb verstärken wir auch unser Recruiting und suchen vor allem Personen mit – zusätzlich zur fachlichen Kompetenz – sehr guten Fremdsprachenkenntnissen und Auslandserfahrung.

Was ändert sich für Lobster-Partner und -Kunden?
Dr. Fischer: Ich denke, für unsere Geschäftspartner und Kunden ändert sich einiges im Sinne einer Win-Win-Situation. Optimierte Vertriebsstrukturen mit noch engeren Kundenbeziehungen, stärkere Präsenz in den europäischen Märkten und folglich noch mehr Beratung und Support dort vor Ort. Zudem wollen wir wollen den indirekten Vertrieb stärken und planen einen deutlichen Ausbau des Partnergeschäfts. Das ist gewissermaßen ein Triple-Win: Durch die Integration der Lobster-Produkte in das Geschäftsmodell unserer Partner können die Anforderungen der Kunden wesentlich besser bedient werden. Außerdem wollen wir unsere Cloud-Aktivitäten intensivieren, ein ganz zentrales Geschäftssegment mit Blick auf Zukunft und Wettbewerb.

Wie haben die Mitarbeiter auf den Eigentümerwechsel reagiert?
Dr. Fischer: Erstaunlich gut, da wir unsere Belegschaft zum richtigen Zeitpunkt transparent informiert haben. Das heißt, nicht gleich zu Beginn der Verhandlungen, sondern nach und nach, abgestuft nach Rolle und Verantwortung. Das hat nichts mit Geheimniskrämerei zu tun, denn Mitarbeiter zu informieren, bevor Dinge spruchreif sind, hieße zu verunsichern. Mit einer klaren Roadmap hingegen, konnten alle sehr gut umgehen. Außerdem war die Begründung – Wachstum – für alle gut nachvollziehbar. Last but not least ist durch den Verkauf und das Mitarbeiterprogramm eine direkte Beteiligung am Unternehmenserfolg mit attraktiver Rendite möglich geworden.

Was planen Sie als nächste Schritte, beispielsweise in der Produktentwicklung oder bei der Internationalisierung?
Dr. Fischer: Beim Produkt planen wir nicht nur den Ausbau des Cloud-Bereichs, sondern auch von ETL/ELT im Vorfeld von Business Intelligence. Zudem wollen wir in allen Produktbereichen über die Einbindung von Künstlicher Intelligenz die Automation weiter vorantreiben und – ein weiteres wichtiges Thema für unsere Entwickler – die Intensivierung des Zusammenspiels von Daten- und Prozessintegration in allen Lobster-Produkten vorantreiben. Denn das Konzept, Daten und Prozesse auf einer gemeinsamen Plattform zu integrieren, ist unsere Kernkompetenz, mit der wir uns vom Wettbewerb deutlich abgrenzen.

Mit Blick auf das Business sind wie bereits gesagt als nächste Schritte der Ausbau des Partnergeschäfts und die Internationalisierung geplant – und außerdem das Thema „Subscription“, das nicht nur im Zusammenhang mit dem Cloud-Geschäft immer wichtiger wird. Damit wollen wir erreichen, dass der Kunde keine Lizenz- und Wartungsgebühren mehr bezahlt, sondern unsere Software im „Abonnement“ erwirbt. Er zahlt für die Software eine regelmäßige Gebühr und erwirbt damit ein Nutzungsrecht über einen festgelegten Zeitraum.

Das hat mehrere Vorteile: Es ist kein anfänglicher Kaufpreis zu entrichten und damit der Investitionsaufwand gering, es besteht immer Zugriff auf die aktuellste Version und die Option einer flexibel skalierbaren Nutzung entlang des tatsächlichen Bedarfs. Und der kann sich bekanntlich ändern. 

Vielen Dank für das Interview!