Wie die Bahn-Tochter TFG Transfracht ihre bewährte IT-Infrastruktur modernisiert

Der Weckruf des demographischen Wandels

Deutschlands IT-Systeme altern im Gleichklang mit der IT-Belegschaft. Zweistellige Umsatzeinbußen durch fehlende Leistungserbringer, strukturelle Überlastung der IT-Abteilungen durch Arbeitsverdichtung sowie ein starker altersbedingter Abfluss von relevantem Wissen sind spürbare Symptome dieses Problems. Das war auch bei der Bahn-Tochter TFG Transfracht der Fall, die dem entschlossen durch die Modernisierung ihrer IT entgegentritt.

  • TFG-Geschäftsführerin Kerstin Corvers

    ­Für Kerstin Corvers, Geschäftsführerin von TFG Transfracht, ist der Erfolg bei IT-Projekten „das Ergebnis kreativer, kompetenter und fleißiger Menschen, die miteinander harmonieren.“

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    Mit dem flächendeckenden Albatros-Express-Netzwerk verbindet TFG Transfracht die deutschen Seehäfen mit dem Hinterland – in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

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    TFG Transfracht verbindet die Seehäfen Hamburg, Bremerhaven, Wilhelmshaven und Koper (Slowenien) mit über 15.000 Orten in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Der Wissensaufbau und -austausch sowie seine Dokumentation brauchen langfristige Lösungen – konsequent betrieben eine große Herausforderung in unserer schnelllebigen Zeit. Da stellt sich sofort die Frage: was hilft hier und jetzt? Dieser Frage hat sich Anfang 2018, nach erfolgreichem Turnaround des operativen Geschäftes, auch ­Kerstin Corvers, Geschäftsführerin von TFG Transfracht, stellen müssen.

Bei der mittelständischen Tochter der DB Cargo AG plante man mit 187 Mitarbeitern und externen Beratern bis Jahresende rund 950.000 TEUs (Twenty-foot Equivalent Units) ­zwischen den deutschen Seehäfen und dem Hinterland zu bewegen – und das mit Unterstützung einer Windows-Server-2003-basierten Citrix-Infrastruktur, einem völlig veralteten Groupwise-System für E-Mail und Collaboration, einem über die Jahre gewachsenen IBM-i-basierten Auftragsabwicklungssystem und einer FlexES-basierten Abrechnung, die noch mit einem Pentium-Prozessor aus der Ära der Jahrtausendwende arbeitete.

In die Jahre gekommene IT-Landschaft

Zu aller Leid gab es noch ein konzernweites IBM-Notes-System, das identische Aufgaben wie Groupwise wahrnahm. Redundanzen, Inkon­sistenzen sowie schleppende System­performance behinderten immer wieder die Produktivität der Mitarbeiter.

Das war historisch bedingt: Zu der Zeit, als die TFG noch 50-prozentige Tochter­gesellschaft der Hamburger Hafen und Logistik AG war, wurde die gesamte E-Mail-Kommunikation sowie die Fileablage über Novells Groupwise abgehandelt. Eine Migration auf den DB-Konzernstandard Notes hatte man zur Hälfte vollzogen, jedoch mangels Akzeptanz bei den wichtigen Gruppenbriefkästen ausgesetzt.

Zwischenzeitlich hatte der DB-Konzern Office 365 dann zum neuen Bürokommunikationsstandard ernannt, sodass die Notes-Migration endgültig auf Eis gelegt wurde und eine Vereinheitlichung der beiden Legacy-Systeme auf diesen Evergreen-Ansatz von Microsoft notwendig wurde.

Die TFG hatte bereits 2013 erste Moder­nisierungsprojekte gestartet und seit 2016 große Anstrengungen übernommen, um ihre Systeme zu verbessern (siehe DV-Dialog 56/2017, Seite 4/5). So wurde ein digitales Dokumentationssystem eingeführt, eine Online-Buchungsplattformen geschaffen und das Auftragsmanagement um moderne webbasierte Automatisierungen ergänzt. Doch die grundlegende Erneuerung der IT-Landschaft stand noch aus.

Teures Erbe

Niedergeschlagen hatte sich dieses Erbe der Vergangenheit leider auch sichtbar in den IT-Kosten. Rund 50 Prozent des jährlichen IT-Budgets verschlang bisher allein der „as is“-Betrieb des Backends. Berücksichtigt man noch die Ausgaben für die ­Client-Infrastruktur, laufende Wartungen sowie essenzielle Dienstleistungen externer Partner, so blieb kaum Geld für Weiterentwicklungen oder neue Services übrig.

Dies vertrug sich nicht mit der Konzernstrategie, die einen konsequenten Weg in die Cloud und die Nutzung von Software-as-a-Service vorgab. Der gordische Knoten musste durchtrennt werden, um finanzielle Mittel für die Zukunft freizusetzen. Die Frage war: Wie, ohne das laufende Geschäft zu behindern und damit den erfolgreichen Turnaround zunichte zu machen?

Infrastruktur aus der Cloud

Nach der Evaluierung der operativen Schmerzpunkte war das Ziel, folgenden Dreiklang zu erzielen:

  1. Infrastruktur: Die Abhängigkeit des Backend-Betriebs von einzelnen Leuten sowie die dafür anfallenden hohen Betriebskosten musste durch Umstellung auf eine moderne Basis – am besten Cloud-basiert – eliminiert werden.
  2. Software-as-a-Service: End-of-Life-Systeme wie der EDI-Konverter, über den ca. 75 Prozent der Aufträge liefen, die HR-Systeme für Gehaltsabrechnung, Zeitwirtschaft und Reisekosten oder das auf einem veralteten Microsoft-SQL-Server basierende „Data Warehouse“ mussten auf neue Plattformen „hochgehoben“ werden – am besten als Software-as-a-Service. Zudem sollten diese Systeme bezüglich Monitoring für die Fachabteilungen in Form von Self-Services zugänglicher und handhabbarer sein als klassische Serversysteme.
  3. Office 365: Redundanzen zu Konzern­­standards sollten endgültig beseitigt werden. Konkret hatten Groupwise und IBM Notes dem modernen Office 365 mit Exchange Online zu weichen; außerdem sollten die Novell-Fileserver durch One Drive und Sharepoint ersetzt zu werden. Hier stand eine automati­sierte Datenmigration von On-Premise in die Cloud an.

Als Zeithorizont setzte sich die TFG zusammen mit DB Systel, dem internen IT-Dienstleister der Deutschen Bahn, eine Projektdauer von ca. sieben Monaten, was einem Projektende zum Jahreswechsel 2018/19 entsprach. Die Projektleitung und -steuerung waren in der TFG-IT angesiedelt und jeweils um kompetente Partner ergänzt; DB Systel unterstützte bei der Ausschreibung und Auswahl geeigneter Dienst­leister als Partner mit technischem Know-how.

Der „richtige“ Cloud-Infrastruktur-Partner gesucht

Wichtigste Maßnahme war die Auswahl eines Infrastrukturbetreibers für die Kernsysteme der TFG: Ordermanagement, Abrechnung, Zugverwaltung sowie die Schnittstellen zu Kunden und DB-Systemen (wie z.B. SAP) mussten reibungslos 24x7 funktionieren und bei Bedarf skalierbar sein. Ordermanagement und Abrechnung waren über 30 Jahre gewachsene Eigenentwicklungen in RPG, Java­script sowie Natural/Adabas und liefen unter IBM i sowie Red Hat Enterprise Linux mit db2. Eine 1:1-Migration zu AWS oder Azure mangels entsprechen­der Services schied nach einer techni­schen Prüfung vorerst aus.

Als Spezialdienstleister mit einschlägiger Erfahrung im Betrieb kritischer Geschäftsanwendungen unter IBM i, Linux und Windows-Server wurde nach mehrmonatigen Auswahlprozess WS Datenservice aus Deggingen (mit georedundanten Rechenzentren in Karlsruhe, Wien und Zürich) enga­giert. WS überzeugte u.a. durch ein auf die komplexe Ausgangssituation der TFG abgestimmtes Migrationsvorgehen, das gleichzeitig eine Optimierung der Systeme beim Cut-Over vorsah – eine Ausnahme unter den wenigen Spezialanbietern, die nur 1:1-Migrationen mit anschließender Optimierung anboten.

Optimierung der Systeme beim Cut-Over

So sollte beim Go-Live z.B. das Novell-System gänz­lich durch eine Windows-basierte Active-Directory und Fileserver-­Topologie ersetzt werden. Außerdem galt es, den Hypervisor sowie das zugrundeliegende ­Citrix auf den neuesten Stand zu bringen, das IBM-System i von einer fehleranfälligen Softwarespiegelung auf eine performante Hardwarespiegelung umzustellen sowie die einzelnen Kernanwendungen – sofern noch nicht geschehen – auf ein State-of-the-art-Staging in Entwicklung, Qua­litätssicherung und Produktion logisch vorzubereiten. Das geschah alles am Migrationswochenende quasi „on the fly“, ohne dass entsprechende Änderungen im Rechenzentrum durchgeführt werden konnten.

WS sollte durch den langjährigen TFG-Partner PKS flankiert werden, der bereits seit mehreren Jahren bei der schrittweisen Erneuerung der Kern­anwendungen Ordermanagement sowie Abrechnung mitwirkte und Kompetenzen beim Wechsel in der Softwareentwicklung von ­Legacy-Systemen zu State-of-the-Art-Technologien mitbrachte.

Wo ist Software-as-a-Service angebracht?

Außerdem musste die TFG über mehrere geschäftsnotwendige Rand­systeme entscheiden. So war der EDI-­Konverter Trade Xpress des ­Herstellers ­Generix, über den mehr als drei Viertel aller Kundenaufträge und der Rechnungsversand liefen, überholt und musste dringend erneuert werden. Hier entschied sich die TFG mit dem langjährigen Entwicklungspartner Inposia Solutions für eine neue SaaS-Lösung des Anbieters Generix.

Analog ging man bei den HR-­Systemen vor. Auch diese wurden in einer separa­ten Projektgruppe auf eine SaaS-Lösung des Herstellers P&I migriert und gleichzeitig mit einem neuen führenden HR-Stammdatensystems der DB Cargo verbunden.

Beim „Data-Warehouse“ gestaltete sich die Situation diffiziler. Hier bestand der Wunsch des Finanzbereichs, auf eine Web-basierte Clientlösung zu wechseln mit einem hohen Grad an Self-Service, um Analysen noch individueller und effizienter durchführen zu können. Dafür musste jedoch das DWH-Backend erneuert werden.

Man entschied sich, dies nach dem Cut-Over zu WS Datenservice zu machen und wählte dafür eine innovative Lösung des Partners Initions – DWH-as-a-Service. Initions würde das DWH nach Snowflake in Azure migrieren und die Datenmodellierung als Service-Leistung erbringen. Bei WS würde dann nur mehr ein Connector-Dienst verbleiben, welcher die notwendigen Rohdaten aus den Kernsystemen an Snowflake liefern würde. Als Client sollte PowerBI zum Einsatz kommen, welches aus jedem Webbrowser und über Excel-Add-in sehr flexibel genutzt werden könnte.

Zusammengefasst reduzierte die TFG den Betriebsaufwand bei WS Datenservice auf die Kernsysteme Ordermanagement, Abrechnung sowie Zuginformationssystem und verlagerte den Betrieb sowie die Wartung der Randsysteme als Software-as-a-Service in die Cloud bzw. zu den Software-­Herstellern.

Wohin mit der Bürokommunikation?

Für die Migration von Notes auf Exchange Online vertraute die TFG auf das Standardprozedere der DB Systel unter Nutzung des Microsoft Fasttrack-Centers. Zur Übertragung der Groupwise-Postfächer kam Quest zum Einsatz – gepaart mit dem Stellar-­Converter für die Übernahme der Groupwise-Archive. Die persön­lichen Files sowie die Gruppenlaufwerke unter Notes bzw. Groupwise wurden per Drag & Drop nach dem vorherigen Rollout von Office365 nach One Drive bzw. Sharepoint kopiert – aus Datenschutzgründen von jedem Mitarbeiter bzw. dem Gruppenlaufwerksverantwortlichen selbst.

Insgesamt dauerte diese Modernisierung fünf Monate, wenn man die Zeit für die Anbieterauswahl sowie eine anderthalb Monate währende Verzögerung durch einen Krisenfall außerhalb der TFG (Storage-Ausfall) nicht Betracht zieht. Rückblickend haben sich aber einige Aktivitäten als entscheidend und gut investierte Zeit herausgestellt:

  • Mehrmalige Probedurchführung der Übertragung aller relevanten Server­instanzen vom bestehenden Rechen­zentrum in Berlin ins neue Rechenzentrum nach Karlsruhe inklusive Messung der Sicherungs- und Wiederherstellungszeiten. Letzteres war wichtig, um die Migration an einem Wochenende durchzuführen, damit der Produktionsbetrieb unterbrechungsfrei erfolgen konnte und Kunden sowie Mitarbeiter nicht von der Migration beeinträchtigt wurden.
  • Berücksichtigung der individuellen infrastrukturellen Voraussetzungen aller TFG-Standorte beim Rollout der Office365-Software; im Bedarfsfall wurden parallel die Endgeräte gegen leistungsfähigere Geräte ­ausgetauscht und Internetleitungen auf Glasfaser umgestellt, sodass dem höheren Bandbreitenbedarf von One Drive und Sharepoint Rechnung getragen wurde (z.B. permanente Synchronisation bzw. Online-Zeiten).
  • Minutiöse Planung der Einzelmaßnahmen aller Beteiligten am Migrationswochenende in Form eines chronologischen Drehbuchs, das am Migrationswochenende in einer ­Permanent-WebEx Schritt für Schritt orchestriert und nachgehalten wurde.
  • Regelmäßige „Jour fixes“ je Arbeits­paket/System bereits mehrere Monate im Vorfeld, um die erfolgreiche Durchführung aller Vorbereitungsmaßnahmen für die Migration sicherzustellen und eingespielte Teams am Migrations­wochenende zu haben, von denen jeder seine Aufgaben kennt.
  • Die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Partner für dieses substanzielle Change-Projekt zu gewinnen erwies sich im Nachhinein als die wichtigste Maßnahme. Dies betraf nicht nur die internen Leistungs- und Know-how-Träger, sondern auch die Dienstleister sowie den zukünftigen Hosting-Partner. Neben zahlreichen technischen und wirtschaftlichen ­Kriterien war auch eine gesunde Portion Menschenkenntnis notwendig, um den unbedingten Erfolgswillen der Schlüsselpersonen und ihr unnach­giebiges Engagement zu beurteilen und punktuell zu prüfen.

Das Migrationswochenende

Das Migrationswochenende verlief strukturiert, wenn auch arbeits­intensiv. Wie erwartet, jedoch nicht vollends absehbar, mussten kleinere Schwierigkeiten ad-hoc gelöst werden. So wurde das Sicherungsband der IBM i gewaltsam aus dem plötzlich defekten LTO-Wechsler beim Restore ge­rettet, um nicht auf das Eintreffen der Ersatzsicherung warten zu müssen.

Wäre die Verzögerung durch weitere Probleme vergrößert worden, wäre der Cut-Over am Sonntagmittag gefährdet gewesen. So aber konnte die TFG-Geschäftsführung nach Prüfung und Diskussion aller Ergebnisse planmäßig am Sonntagmittag des 31. März die Entscheidung für den Cut-Over treffen. Nach Umschalten des DNS-Servers liefen die ersten zwischengespeicherten Kunden­aufträge ein – und die Abrechnungsjobs konnten wieder loslaufen. Die Migration war vollzogen.

Wie geht es weiter?

Die erste Aprilwoche nach dem Cut-Over war geprägt von einer kurzen Hypercare-Phase: Benutzeraccounts zurücksetzen, Zugriffe erweitern bzw. anpassen, die Performance aller Systeme im Zusammenspiel überwachen und die zeitliche Abstimmung aufeinander validieren. Vieles lief in der neuen Umgebung deutlich schneller. So wurde die Verarbeitungsdauer der Abrechnung um 60 Prozent redu­ziert – und Performance-Störungen in der Auftragsverwaltung gibt es gar nicht mehr.

Neben der Modernisierung des Archivsystems, der Einführung einer Web-Application-Firewall sowie der Erneuerung des Entfernungswerkes des Partners Städlter Logistik wurden seither weitere neue Kernprodukte implementiert; ebenso erfolgte die Aufnahme des Containerverkehrs vom slowenischen Hafen Koper aus in das deutschsprachige Hinterland.

Mit der Rundumerneuerung der Infrastruktur gelang der erste ent­scheidende Schritt Richtung Anwen­dungsmodernisierung. Ohne flexible Infrastruktur ist es bei über Jahrzehnte gewachsenen Anwendungen nahezu unmöglich, diese schritt­weise umzubauen, um nicht durch einen Big-Bang das Kerngeschäft und damit die Kundenzufriedenheit zu gefährden.

Klar ist für TFG-Geschäftsführerin Kerstin Corvers bereits heute, dass die intensive und während der Migration erfolgreich erprobte Zusammenarbeit aus Fachbereichen, IT-Team und Partner­firmen fortgesetzt und erweitert wird. Letztlich sei der Erfolg bei IT-Projekten „das Ergebnis kreativer, kompetenter und fleißiger Menschen, die miteinander harmonieren.“

Über TFG Transfracht

Mit ihrem flächendeckenden Netzwerk Albatros Express verbindet die TFG Transfracht im containerisierten Seehafenhinterlandverkehr täglich die Seehäfen Hamburg, Bremerhaven, Wilhelmshaven und Koper (Slowenien) mit über 15.000 Orten in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Das Unternehmen der Deutschen Bahn AG bewegte im Jahr 2018 ein Transportvolumen von rund 950.000 TEUs (Twenty-foot Equivalent Units).

Bildquelle: TFG Transfracht

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