Kompetenzaufbau im Kontext von Db2

Herr Peters, Sie beraten Unternehmen bei Optimierungsprozessen und Digitalprojekten. Haben Sie Tipps aus der Praxis für unsere Leser, wie sie ihr wertvolles Software-Erbe möglichst lange nutzen können und trotzdem nicht von Innovationen wie IoT oder ChatGPT abgeschnitten werden?

Timm Peters: Um Stabilität zu wahren und gleichzeitig Innovationen zu ermöglichen, empfehle ich eine zweigleisige IT-Strategie. So lassen sich die älteren, maßgeschneiderten Systeme weiterhin zur Unterstützung der Kerngeschäftsprozesse nutzen – und ihre Zuverlässigkeit wird aufrechterhalten. 

Parallel können Unternehmen an der Integration neuer Technologien arbeiten, um etwa die Implementierung von digitalen Transformationsinitiativen zu ermöglichen. Dabei sollten sie sich vor allem darauf fokussieren, wie sie mithilfe neuer Technologien wie KI möglichst lange von ihren wertvollen, selbstentwickelten Anwendungssystemen profitieren können. 

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 11-12/2023. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Dafür sind eine zukunftsfähige Architekturplanung, ein agiles Vorgehen sowie die Einführung eines kontinuier­lichen Verbesserungsprozesses – kurz KVP – erforderlich. Allerdings fehlen hier oft die nötigen Ressourcen, um Veränderungen schnell anzustoßen. Deshalb raten wir Unternehmen dazu, sich externe Unterstützung und fundiertes Know-how in die Organisation zu holen, beispielsweise in Form von Technologiepartnerschaften.

Welche neuen Schlüssel­kompe­tenzen macht die digitale Transformation in dieser „Midrange-Welt“ erforderlich – und welche Herausforderungen gehen damit einher?

Peters: Für den Erfolg der digitalen Transformation ist es entscheidend, die reibungslose Integration bestehender Systeme, Daten, Anwendungen und Geschäftsprozesse sowie moderner Technologien zu gewährleisten. Dies gilt ganz besonders in der „Midrange-Welt“ – deshalb sind hier vor allem Schlüsselkompetenzen gefragt, mit denen es gelingt, die unterschiedlichen Technologien zu vernetzen und Synergien zu schaffen. 

Große Bedeutung kommt dabei modernem Integrations-Know-how, Cloud-Kompetenz sowie Security und Compliance zu. Darüber hinaus ­spielen Datenmanagement und -­analyse eine zentrale Rolle, weil Unternehmen dank „Data Analytics“ von völlig neuen Wertschöpfungsmöglichkeiten profitieren. 

Die Herausforderung besteht darin, fehlendes Wissen innerhalb der Organisation bedarfsorientiert, zielgerichtet und nachhaltig aufzubauen: bedarfsorientiert, indem erforderliche Kompetenzen quasi „on demand“ vermittelt werden, zielgerichtet, indem Informationsballast vermieden und nur tatsächlich erforderliches Wissen aufgebaut wird, und nachhaltig, indem für Vertiefungen beispielsweise KI-generierte Wissensdatenbanken genutzt werden.

Eine Stärke der Server-Plattform ist schon seit AS/400-Tagen die in das Betriebssystem integrierte Datenbank, die von allen wichtigen Geschäftsprozessen als „Single Point of Truth“ genutzt wird. Daneben gibt es dezentrale „Data Lakes“ unterschiedlichster Art, für Anwendungsfelder wie z.B. „Smart Factory“, CRM oder eCommerce. Wie sollte man bei dieser Ausgangslage den Einstieg in die Datenanalyse und den Aufbau einer Datenstrategie gestalten?

Peters: Der Aufbau einer Datenstrategie hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Deshalb empfehlen wir gerade in der genannten Ausgangssitua­tion, keine Entscheidungen zu überstürzen, sondern den Einstieg in die Datenanalyse sorgfältig zu planen. 

Dabei sollten vor allem die „drei Ps“ berücksichtigt werden: Platforms, Processes, People. Ganz konkret sollte zunächst eine Bestandsaufnahme und Klassifikation der Daten erfolgen, die in bestehenden Datenbanken gemanagt werden. Darauf aufbauend müssen Ziele und Anforderungen sorgfältig definiert, die Integration der bestehenden Daten realisiert und strategische Kompetenzen intern aufgebaut werden. Besonders wichtig ist die Auswahl der richtigen Analyse-Tools: Nur wenn diese den Anforderungen des Unternehmens entsprechen, lassen sich die Potenziale von „Data Analytics“ voll ausschöpfen.

Wie können sich Mittelständler von Gamern und Spielen wie „League of Legends“ oder „Assassin‘s Creed“ inspirieren lassen, um per Up-Skilling strategisch wichtige Kompetenzen erfolgreich intern aufzubauen und so den Fachkräftemangel zu bekämpfen, der dadurch verschärft wird, dass viele RPG- und Cobol-Programmierer in Rente gehen?

Peters: Unter Up-Skilling ist die Steigerung der Fähigkeiten und Kom­petenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im bestehenden Tätigkeitsbereich zu verstehen. Dies macht gerade in Bereichen Sinn, in denen ein Fachkräftemangel besteht. 

Allerdings ist es entscheidend, für den Kompetenzaufbau ein geeignetes, motivierendes Umfeld zu schaffen – und hier können sich Personalverantwortliche Mechanismen aus dem Gaming-Bereich zunutze machen. Dies beginnt mit der Einführung verschiedener Level, die Mitarbeiter über ihren Fortschritt im Lernprozess informieren und Anreize für Level-Aufstiege durch den Erwerb neuer Qualifikationen schaffen. Zur spielerischen Weiter­entwicklung strategisch wichtiger Kompetenzen, beispielsweise von Analytics-Skills, bieten sich sogenannte Quests an: Dies sind konkret definierte Aufgaben, die besondere analytische Fähigkeiten erfordern. Und um die Mitarbeiter in ihrem Lernerfolg und ihren Leistungen zu bestätigen, lassen sich wie in Rollenspielen Auszeichnungen, Trophäen sowie gegebenenfalls Wettbewerbe und Ranglisten innerhalb einer Gruppe nutzen.

Wie lassen sich relevante Wissensbausteine identifizieren – und wie kann die bedarfsorientierte Weiterentwicklung der Mitarbeiter gezielt gefördert werden?

Peters: Auch hier zeigt sich die Bedeutung einer durchdachten Datenstrategie. Mithilfe von „People Analytics“, also der Nutzung von Daten in der Personalarbeit, kann man vorhandene Skills der Mitarbeiter besser verstehen und auf dieser Basis erforderliche Wissens­bausteine definieren. 

Wir empfehlen, diese Bausteine nach ihrer strategischen Relevanz sowie nach Rollen im Unternehmen – quasi wie in einem Rollenspiel – zu klassifizieren. Darauf aufbauend können bedarfs­orientierte, rollenbasierte Lernpfade entwickelt und mittels Up-Skilling umgesetzt werden. Diese individuellen Weiterbildungspläne lassen sich in Form sogenannter Skill-Trees visualisieren: Werden neue Qualifikationen erworben, können zusätzliche Wissensbausteine nach und nach freigeschaltet werden. So heben Unternehmen ihre Personalentwicklung mit der Kombination aus „People Analytics“ und Up-Skilling quasi auf ein neues Level. 

Herr Peters, vielen Dank für das Interview!