„Mobile Worker“ in der Mehrheit

Dies verbessert ihre Arbeitssituation zwar aus der Sicht von Unternehmensvertretern, doch die Anforderungen an ihre Kompetenzen steigen. Das sind zentrale Ergebnisse der Studie „Mobiles Arbeiten“, eine Koproduktion des Messe-Veranstalters Spring, der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW Berlin), der Deutschen Gesellschaft für Personal­führung (DGFP) sowie dem Büro für Arbeits- und Organisationspsychologie (bao).

„In den Medien werden wir von Informationen zum Thema Arbeiten 4.0 erschlagen“, konstatiert Studienleiter Prof. Dr. Jochen Prümper, Professor für Wirtschafts- und Organisations­psychologie an der HTW Berlin. „Die Diskussion beschränkt sich jedoch bislang vor allem auf Positionspapiere und bietet wenig empirische For­schung. Die Studie leistet einen Beitrag dazu, diese Lücke zwischen Theorie und Praxis zu schließen.“

An der Befragung nahmen im März und April insgesamt 674 Unterneh­mensvertreter teil – überwiegend aus dem Management, der Geschäftsführung und dem Personalressort. In den Betrieben der Befragten nutzen die Mitarbeiter für die mobile Arbeit mehrheitlich Laptops und tragbare Computer (97 Prozent), gefolgt von Smartphones (93 Prozent), Tablets (62 Prozent) und anderen mobilen Geräten (Spezialhardware, 36 Prozent). Bereits mehr als die Hälfte der Beschäftigten (54 Prozent) sind vorwiegend oder sogar ausschließlich mobil an wechselnden Arbeitsplätzen tätig, teilweise inner- und außerhalb des Unternehmens („Internal and External Mobile Worker“, 29 Prozent).

Mobiles Arbeiten stellt für mehr als der Hälfte der Befragten (52 Prozent) höhere oder viel höhere Anforderungen an die Schlüsselkompetenzen der Beschäftigten. Lediglich eine Minderheit (7 Prozent) ist der Ansicht, dass die Anforderungen geringer sind. Mitarbeiter benötigen demnach mehr „Selbstkompetenzen“ wie Selbstständigkeit, Flexibilität, Kreativität, Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft sowie Zuverlässigkeit – so 78 Prozent der Befragten.

Mehr als die Hälfte (58 Prozent) glaubt, dass Arbeitnehmer auch bessere kommunikative Kompetenzen wie schriftliche und mündliche Ausdrucksfähigkeit, Diskussionsfähigkeit oder partnerorientierte Kommunikation mitbringen müssen. Fast jeder zweite Befragte (49 Prozent) sieht höhere oder viel höhere Anforderungen an soziale Kompetenzen wie Konflikt- und Kritikfähigkeit, Teamfähigkeit, Einfühlungs- und Durchsetzungsvermögen, Führungsqualitäten und Kundenorientierung auf die Beschäftigten zukommen.

Die Gestaltung der Arbeits­zeit bringt nach Einschätzung der Befragten deut­liche Vorteile (34 Prozent besser, 19 Prozent viel besser), gefolgt von den Tätigkeiten und den Arbeitsaufgaben. Nur 12 Prozent der Teilnehmer beurteilen die Gestaltung der Arbeitszeit bei digitalisierter Mobilarbeit schlechter oder viel schlechter.

Die Transformation hin zu IT-gestützten, mobilen Arbeitsformen beeinflusst laut Studie sowohl die Arbeits­zufriedenheit und -leistung als auch die Arbeitsqualität der Beschäftigten positiv. Besonders großen Einfluss hat die Transformation auf die Zufriedenheit (67 Prozent Zustimmung); nur 7 Prozent beobachten eine Verschlechterung. Zudem hat sich laut Angaben von mehr als der Hälfte der Befragten (55 Prozent) die Arbeitsleistung der Beschäftigten positiv entwickelt; eine Minderheit von 3 Prozent sieht eine Verschlechterung.

Die Befragten berichten jedoch von großen Defiziten hinsichtlich der im Arbeitsschutzgesetz geforderten Gefährdungsbeurteilung an mobilen IT-Arbeitsplätzen. Drei Viertel der Betriebe (75 Prozent) führen diese Prüfungen nur teilweise oder gar nicht durch.

Besonders große Versäumnisse räumen die Befragten in Bezug auf die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung mobiler Arbeit ein: Hier erfüllen 80 Prozent der Unternehmen gar nicht oder nur unvollständig die ihnen auferlegte gesetzliche Verpflichtung – angesichts des weiten Verbreitungsgrades digitalisierter Mobilarbeit ein brisanter Befund.

Erfindungsgeist dank Digitalisierung?

 Flache Hierarchien, mobiles Arbeiten, agile Strukturen – Schlagzeilen in Sachen innovatives Personalmanagement macht aktuell vor allem der Mittelstand.
Laut BDI-PwC-Mittelstandspanel hat die Digitalisierung für jedes dritte Unternehmen künftig eine große bis sehr große Bedeutung für die eigene Wettbewerbsfähigkeit. Doch digitale Prozesse gibt es demnach bisher häufiger in größeren Industrieunternehmen. Das ändert sich aber zur Zeit.

Was heißt das für das Personalmanagement bei Mittelständlern? „Industrie 4.0 stellt sie zukünftig vor Herausforderungen, die weit über die fachliche Qualifikation der Mitarbeiter hinausgehen: Je mehr die Digitalisierung der Arbeitsprozesse unternehmensintern voranschreitet, desto mehr wird dies auch die Art der Führung und den Umgang der Beschäftigten untereinander beeinflussen“, glaubt Dr. Annette Icks, Projektleiterin am Institut für Mittelstandsforschung.  Feste Strukturen? Fehlanzeige! Die Heermann Maschinenbau GmbH fördert Eigeninitiative durch flache Hierarchien und Selbstorganisation – und belegt damit, dass auch Mittelständler auf die Digitalisierung reagieren. Das Unternehmen, das 2015 den „New Work Award“ bekam, ist ein Beispiel dafür, dass auch im Maschinenbau eine moderne Arbeitskultur möglich ist.

Starre Arbeitszeiten, feste Hierarchien und wenig Gestaltungsmöglichkeiten – der­artige Arbeitsbedingungen passen heute für viele Beschäftigte nicht mehr. Klassische Managementmodelle stoßen in einer digitalisierten Wirtschaft an ihre Grenzen. Das weiß auch Stefan Willkommer, Geschäftsführer der Online-Marketing-Agentur Tech Division aus Kolbermoor, die daher bereits Alternativen in der Praxis auslotet. 

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