„Wir wollen Champions League spielen!“

Wenn ein Unternehmer sich zur Ruhe setzen will, ernsthaft krank wird oder gar stirbt, gilt es die Nachfolge an der Firmenspitze zu regeln. Dabei geht es nicht allein um die Geschäftsführung, sondern vor allem auch um das Eigentum am Unternehmen. 
Allerdings zeigt eine KfW-Studie vom März, dass immer mehr Mittelständler ohne Nachfolge dastehen. Ist nichts geregelt, kom­men oft Stress und Unsicherheit auf. Im Todesfall gilt die gesetzliche Erbfolge – mit manchmal fatalen Folgen für die Existenz der Firma. Sind die Erben uneinig, muss eventuell verkauft werden. Oder schlimmer noch: Sind die Erben als Unternehmer ungeeignet, können auch florierende Firmen in Schieflage geraten.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 9-10/2023. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

Das gilt auch für die IT-Branche. Seit den 80er Jahren nahm auch hierzulande mit der Bedeutung der IT die Zahl der Gründungen eklatant zu, wobei die IT-Branche von vielen kleinen und mittelständischen Firmen geprägt ist; Konzerne wie Bechtle, Cancom oder Datagroup sind die Ausnahme. Das sind aber auch drei gelungene Beispiele dafür, wie Unternehmer ihr Lebenswerk nachhaltig absichern können: Durch einen Gang an die Börse, wie er auch bei SAP, Atoss Software oder der Software AG gelungen ist.
Doch längst nicht jedes Unternehmen eignet sich für einen Börsengang, längst nicht jeder Unternehmer strebt einen Börsengang an. Ideal ist es natürlich, wenn der Unternehmer in seiner Familie kompetente und willige Nachfolger findet, wie es bei Soloplan und der Familie Heidl der Fall ist. Eine Alternative ist natürlich auch der Verkauf des Unternehmens, der heute in der IT-Branche gang und gäbe ist. Jüngstes Beispiel ist der Freiburger ERP-Anbieter Trend SWM, dessen Gründer Peter Müller und Guido Schür ihr „Baby“ an den US-Konzern Aptean verkauft haben.
Andere Unternehmer verkaufen komplett an Investoren, oder holen wie EDI-Pionier Dr. Martin Fischer bei seiner Firma Lobster einen Investor an Bord. Das Besondere in diesem Fall: Fischer bleibt ebenso am Unternehmen beteiligt wie seine Mitarbeiter. 
Auf jeden Fall ist ein Verkauf für viele Inhaber mehr als nur eine wirtschaftliche Transaktion; es ist oft der Abschied von einem Lebenswerk. Bleibt daher die große Frage, ob das Unternehmen danach in guten Händen ist. Hier wollte Wolfgang Greulich auf Nummer sicher gehen und hat in zwei langjährigen Mitarbeitern geeignete Nachfolger gefunden. Denn ihm geht es nicht in erster Linie um das liebe Geld – er will vielmehr sicher sein, dass sein Lebenswerk erfolgreich fortgeführt wird.

Seit der Gründung im Jahr 1996 hat sich WS Datenservice darauf spezialisiert, möglichst einfach zu administrierende und nachhaltige IT-Infrastrukturen sinnvoll und effektiv zu implementieren. Dabei geht es dem schwäbischen Dienstleister aus Deggingen bei Stuttgart nicht allein um die Server-Systeme oder das Rechenzentrum, sondern bei Bedarf auch um die gesamte IT des Kunden. 

Erklärtes Ziel sind langfristige Kundenbeziehungen und Partnerschaften, die weit über den Zeitpunkt einer Installation hinausgehen. Der Anspruch ist es, auch komplexe Situationen als General­unternehmer aus einer Hand zu designen, zu projektieren und zu installieren. Darin sieht Firmengründer Wolfgang Greulich die wesentlichen Vorteile, die er seinen Kunden bieten kann. 

Herr Greulich, WS Datenservice ist in der Midrange-Welt bestens bekannt. Dennoch: Beschreiben Sie doch bitte einmal kurz Ihr Unternehmen und seine Charakteristika?

Wolfgang Greulich: Ich habe das Unternehmen im Jahr 1996 gegründet, bis 2005 als One-Man-Show. Damals war ich in der AS/400-Welt unterwegs – und auch heute noch sind wir bei IBM i und den Power-Systemen zu Hause. Doch im Laufe der Jahre sind andere IT-Welten hinzugekommen – und weitere Mitarbeiter. 

Als Unternehmer ging es mir nie ums Gewinne maximieren, sondern um andere Ziele: Skills, Zuverlässigkeit und Kontinuität. Und wir ­hatten immer schon eine eigene Unternehmens-­Etikette und eine eigene Unternehmens-­Hygiene. Natürlich wollen und müssen auch wir Geld ­verdienen, aber nicht um jeden Preis. 

Was sich unter dieser Prämisse in den mehr als 25 Jahren immer wieder gezeigt hat: Es ist nicht einfach, den Anspruch an mich selbst mit dem Anspruch an meine Mitarbeiter, aber auch mit dem Anspruch an die Qualität unserer Kunden unter einen Hut zu bringen. Ich möchte es so ausdrücken: Die Chemie muss stimmen – das ist das Wichtigste! Dieser Anspruch macht das Geschäft nicht einfacher. Er hat manchmal auch das Wachstum gebremst, macht aber dafür alle Beteiligten zufriedener. Um es in der Fußballer­sprache auszudrücken: Wer bei uns mitspielen will, muss Champions League spielen wollen. 

Dauerhaft in der Champions League mitspielen kann nicht jeder...

Greulich: Ich habe mir immer wieder die Frage beantworten müssen: Wie halten wir unsere Unternehmens-Etikette langfristig durch? Die Antwort ist einfach: Mit dem richtigen Team. Dann macht uns die unsere Etikette zum ­Prädikats-Unternehmen, weil wir nur Kunden haben, die zu uns passen. So macht auch die Zusammenarbeit mit den Kunden Spaß, selbst wenn es mal stressig wird.

Deshalb können wir auch schon sehr lange mit einem kleinen Team von roundabout zehn Mitarbeitern das komplette Arbeitsvolumen stemmen, das wir für ein Kernset von Kunden erbringen. Eine Fluktuation in dem Sinne gibt es hier nicht – es kommt hin und wieder ein neuer Kunde hinzu und hin und wieder verlieren wir auch einen. Meistens nur kurz­fristig, denn ­solche Kunden kommen in der Regel schnell wieder zu uns zurück. 

Auch die beiden Kollegen, die jetzt in die Unternehmensführung einsteigen, sind langjährige „Stammspieler“ im Team: Michael Dittus hat Fachinformatiker Systemintegration gelernt und verantwortet schwerpunktmäßig den technischen Part, IT-Kaufmann Alexander Mang übernimmt den administrativen Bereich. Beide bilden ein ideales Sparrings-Team, um unser Unternehmen weiterzuführen. Und mit den beiden Bereichen „Administration“ und „Technik“ sind wir organisatorisch absolut schlank aufgestellt, so dass wir nahezu immer schnell agieren können.

Herr Mang, wie sind Sie zu WS Datenservice gekommen – und warum sind Sie dort geblieben?

Alexander Mang: Ich habe hier 2010 ganz ­klassisch eine Ausbildung zum IT-Kaufmann begonnen, weil dieser Beruf eine gelungene Mischung aus Betriebswirtschaft und IT ist. Das waren die Themen, die mich schon während der Schulzeit und im erfolgreich abgebrochenen Studium am meisten interessiert haben. Das heißt: In die Technik nicht allzu tief einsteigen, sondern die Konstrukte verstehen und dann Mathematik darauf anwenden. Nach drei Jahren Ausbildung bin ich dankenswerter Weise übernommen worden und seither im administrativen Bereich tätig. Das ist bei uns wie gesagt alles außer die technische IT selbst.

In der Administration durfte ich immer mehr Aufgaben übernehmen, mit denen ich mich richtig wohl fühle: Vertragsmanagement, Finanzierungsmodelle, Buchhaltung und Controlling oder Projektplanungen. Mein Aufgabenbereich ist ständig gewachsen, so dass ich mich heute „Leiter Betriebswirtschaft“ nennen darf. Als solcher bin ich bei uns für alle Abläufe außerhalb der Technik verantwortlich – und für die Schnittstelle zur Technik, so dass die Kommunikation passt.

Im Unternehmen geblieben bin ich, weil es für mich nie zur Debatte stand, mich irgendwie anders zu orientieren. Und wenn es mir mal langweilig wurde oder ich neue Herausforderungen gesucht habe, dann hat mein Chef das schnell gemerkt und mir prompt die passenden Aufgaben übertragen. Er hat mich Fortbildungen machen lassen – und mich dabei auch zeitlich und finanziell unterstützt. Wir haben ein schickes Büro, ich fühle mich in der Umgebung wohl und die Kunden sind mir ans Herz gewachsen. Nicht zuletzt habe ich tolle Kollegen, mit denen ich gerne und gut zusammenarbeite. Alle Parameter, die meine Zufriedenheit als Arbeitnehmer beeinflussen, haben sich stetig und positiv weiterentwickelt.

Herr Dittus, wie war es bei Ihnen?

Michael Dittus: Ich bin schon 2005 in die Firma gekommen – habe ich gerade mal schnell nachgeschaut (lacht). Damals hatte ich nach einem abgebrochenen Studium eine Lehrstelle gesucht, Herr Greulich hat mir eine angeboten und die habe ich glücklicherweise angenommen. Nach Abschluss der Lehre bin ich übernommen worden und dabei geblieben. Warum, das hat ­Alexander ja bereits beschrieben. Dem kann ich mich nur anschließen.

Herr Greulich, Sie wollen künftig „kürzer treten“. Warum?

Greulich: Ich möchte das mal mit einem Bild aus der Landwirtschaft beschreiben, denn ich bin mehr oder weniger auf einem Bauernhof aufgewachsen. In der Jugend habe ich viel Zeit im Kuhstall und auf dem Trecker verbracht – und wollte später eigentlich Agrarwissenschaften studieren. In diesen Jahren habe ich etliche Male miterleben müssen, was passiert, wenn der alte Bauer seinen Hof nicht rechtzeitig an seinen Sohn, seine Tochter oder seine Familie übergibt. Diese sogenannte „kalte Übergabe“, wenn also nach dem Tod des Bauern nicht alles geregelt war, führt in der Regel dazu, dass der Betrieb am Ende kaputt ist.

Deshalb habe ich schon vor vielen Jahren beschlossen: Das soll meinem Unternehmen nicht passieren! Die Kraft und die Energie, die wir alle im Lauf der vielen Jahre investiert haben, soll nicht einfach verpuffen, sondern weiterwirken. Ich habe also schon früh Fachleute ins Haus geholt, die mich exzellent beraten haben, und auch schon entsprechende Notfallpläne in der Schublade gehabt, falls mir etwas passieren sollte.

Ich möchte also nicht kürzer treten in dem Sinne, dass ich weniger arbeite. Alle, die mich kennen, wissen, dass ich ein „Arbeitstier“ bin – und das mir die Arbeit, so wie wir sie gestalten, sehr viel Freude bereitet. Ich möchte vielmehr kürzer treten, indem ich Verantwortung abgebe. Und indem das Unternehmen rechtzeitig in jüngere Hände übergeht, wird seine Zukunft langfristig gesichert. 

Wie sind Sie denn zu dieser Nachfolge-Regelung gekommen?

Greulich: Ganz einfach. Ich wußte ja aus unserer langjährigen Zusammenarbeit, dass ich zwei absolute „High Potentials“ im Unternehmen habe. Herr Dittus kennt die Maschinen aus dem Effeff – und wenn Herr Mang seinen Takt drauf hat, dann klopft er die Tasks weg, dass es eine wahre Pracht ist. Da komme ich als 57jähriger gar nicht mehr mit!

Deshalb ist genau jetzt der richtige Zeitpunkt, die Weichen im Zuge einer „warmen Übergabe“ so zu stellen, dass das Unternehmen mit jungen Leuten langfristig fortbesteht. Ich rede bewusst von Weichenstellung, denn noch mische ich ja auch noch mit. Zwar habe ich selbst Kinder, doch die haben im Moment keine Ambitionen hier einzusteigen. Obwohl: Ich habe sie ja am Wochenende gar nicht gesehen (lacht).

Der Beruf muss ja auch Spaß machen...

Greulich: Richtig! Und Herr Mang hat diese Woche noch zu mir gesagt: Für unsere Kinder ist in unserem Unternehmen immer Platz. Er hat nicht meine Kinder gesagt, sondern auch die von mir und Herrn Dittus gemeint, falls er irgendwann Kinder haben sollte. 

Wir verstehen uns als klassisches Familien­unternehmen, auch wenn wir nicht verwandt sind. Wir können uns hier absolut aufeinander verlassen. Loyalität wird bei uns nicht nur gegenüber unseren Kunden groß geschrieben, sondern vor allem auch intern gelebt.

Das sprach dann auch dagegen, Ihr Unternehmen zu verkaufen?

Greulich: Ja. Ich hatte mehrere sehr konkrete Angebote – und das Unternehmen auch bewerten lassen. Manchmal fehlte nur noch meine Unterschrift! Dann habe ich in einer ruhigen Minute aber definitiv beschlossen, dass ein Verkauf das Letzte ist, was ich will. Viele Mitbewerber haben das anders gesehen, weil sie größer, schneller oder besser werden wollten. In der Branche kann man ja sehen, was aus ihren Unternehmen geworden ist.

Weil mich Geld nicht in dem Maße interessiert, weil ich gerne mit Herrn Mang und Herrn ­Dittus zusammenarbeite und weil ein Verkauf den beiden gegenüber höchst unfair gewesen wäre, habe ich die Weichen jetzt in diese Richtung gestellt. Außerdem wollte ich nicht als ­Angestellter arbeiten, denn eines ist ja auch klar: WS Datenservice wird niemand kaufen, wenn ich im selben Moment aufhöre.

Herr Mang, Herr Dittus: Was reizt Sie daran, in die Unternehmensführung einzusteigen?

Mang: Ich bin ja schon so lange dabei, habe so viel Zeit und Herzblut investiert. Die gegenseitige Wertschätzung ist sehr hoch, sowohl bei den Kollegen als auch bei den tollen, treuen Kunden. Ich empfinde es quasi als Pflicht und Notwendigkeit, das alles weiterzuführen. Es wäre einfach zu schade, wenn das irgendwann kaputt gehen würde. Die Verbindung zwischen mir als Arbeitnehmer und dem Unternehmen ist zu stark, als dass man sie einfach trennen könnte. 

Dieser Schritt ist natürlich eine Herausforderung, aber Herausforderungen sind für mich etwas Schönes. Ich sehe das genauso wie Herr Greulich: Wir zu dritt – und später einmal, wenn Herr Greulich wirklich kürzer treten will zu zweit – kennen die Etikette von WS und alle Kunden. Die Etikette ist unser Alleinstellungsmerkmal, das uns von allen anderen IT-Dienstleistern unterscheidet, das unsere Kunden schätzen und das wir weiterführen und weiterentwickeln wollen. 

Es ist sehr schwer, diese Unternehmens-Etikette in Worte zu fassen und zu erklären. Neue Mitarbeiter zum Beispiel müssen sie in der Zusammenarbeit mit uns und den Kunden erst einmal leibhaftig erfahren. Dann macht es irgendwann „klick“ – und sie haben es verstanden.

Dittus: Wir fühlen uns der Firma und unseren Kunden verpflichtet! Wir wollen das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern weiterführen und den Kunden nicht irgendwann unbekannte Leute vor die Nase setzen. Für mich war das keine Frage: Ich mache das sehr gerne – sowohl für unsere Kunden als auch für die Firma.

Wie einfach oder kompliziert ist es, den richtigen Weg für solch eine Übergabe zu finden?

Greulich: Die Übergabe findet ja nicht an einem bestimmten Termin statt, sondern sie ist ein Prozess mit verschiedenen Phasen. Es ist ja für junge Leute alles andere als einfach, vom Geführtwerden zum Führen zu wachsen. Das muss man erst lernen – und da sehe ich ­künftig eine meiner Aufgaben als interner Coach.

Meine größte Aufgabe wird allerdings sein, die verschiedenen Phasen des Übergangs so zu gestalten, dass die Übergabe des Unternehmens für alle Beteiligten interessant und spannend ist, zumindest „akzeptabel“. Dabei geht es nicht nur um die Gestaltung des Übergangs, sondern auch um die Weiterentwicklung der Firma im Sinne der Kunden und Mitarbeiter, so dass seine Existenz nachhaltig gesichert ist; da werde ich meine Ideen und Visionen weiter einbringen. 

Denn eines ist klar: Ich bleibe an Bord, die nächsten fünf bis zehn Jahre auf jeden Fall. Und ebenfalls klar ist: Wir treffen alle Entscheidungen mit Tragweite schon seit Jahren gemeinsam. Das ist für uns nichts Neues. Wir treffen uns dazu wahlweise in Deggingen im Büro oder setzen virtuell ein Meeting auf. Selbst wenn es um große Entscheidungen geht, zum Beispiel um Investitionen in unser RZ, müssen wir nicht lange diskutieren. Nach spätestens einer halben Stunde steht fest, wie es weiter geht; da finden wir schnell einen Konsens.

Ich sehe mich in der Rolle des Dirigenten und habe inzwischen gelernt zu erkennen, wer in unserem Team welches Instrument am besten spielt. Insofern haben wir heute einen guten Klangkörper: Herr Dittus hält die Technik am Laufen, Herr Mang erhöht in der Betriebswirtschaft unsere Schlagkraft und ich kann mich mehr und mehr um das große Ganze und die Strategie kümmern. Denn eines ist klar: Der Ball muss ins Tor! 

Meine Herren, vielen Dank für das Interview!

Bildquelle: Claus Uhlendorf