Agile Projektmethoden als Katalysator

Grundsätzlich erfordern neue digitale Prozesse in Behörden, dass die bisherige Ablauforganisation abgelöst wird. Dazu muss die Zusammenarbeit völlig neu strukturiert werden. Agile Methoden können diesen Wandel erleichtern, da sie auf die Selbstorganisation von Teams setzen. Agile Prinzipien bieten auch Lösungen im Hinblick auf den wachsenden Kostendruck im öffentlichen Sektor, da solche Projekte in sogenannte Iterationen aufgeteilt werden – Produktinkremente mit bereits nutzbarer Funktionalität. Sollten während des Projektverlaufs Probleme auftreten, kann man frühzeitig gegensteuern, so dass der finanzielle Schaden gering ist.

Aufgrund eines stark regulierten Umfelds in Behörden können mit der Einführung von agilen Methoden spezielle Herausforderungen einhergehen. Von daher ist es in der Vorbereitungsphase wichtig, die Mitarbeiter mit Training besonders sorgfältig mit den agilen Prinzipien und der Terminologie vertraut zu machen. Da Mitarbeiter im öffentlichen Sektor sich oftmals stark an etablierten IT-Richtlinien orientieren, kann ein völlig neuer Ansatz wie die agile Methode sonst leicht zu Verunsicherung führen.

Eine weitere Hürde liegt darin, dass die Prozesse in der Personalbeschaffung zu unflexibel sind, um kurzfristig neue Mitarbeiter einzubinden, die für eine Iteration gebraucht werden. Erforderliche Tools – etwa zur Projektplanung und für das Reporting – lassen sich oft nicht rasch genug kaufen und installieren. Dies liegt zum einen generell an den langwierigen Prozessen in der Beschaffung und zum anderen an oftmals komplizierten Bewertungs- und Auswahlsystemen für Lieferanten. Deshalb sollte man im Vorfeld die wichtigsten Verträge prüfen und – wenn möglich – flexibler gestalten.

Einer der Grundwerte der agilen Software-Entwicklung lautet „Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge“. Ein Kernprinzip bei Agile ist deshalb die enge Zusammenarbeit und der ständige Austausch innerhalb der Teams, die aus Entwicklern und Anwendern bestehen. Im agilen Umfeld arbeiten die Teams eigenständig, ohne die Vorgaben eines Projektmanagers. In Behörden, die stark von hierarchischen Strukturen geprägt sind, fällt es den Teams oft schwer, die Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen und Lösungen innerhalb des Teams zu finden. Zudem stößt die offene Kommunikation, z.B. mit den aktuellen Projektstatus zeigenden Flipcharts, nicht selten auf Ablehnung. Gerade Mitarbeiter der IT-Abteilung arbeiten üblicherweise allein und sind diesen offenen Austausch nicht gewohnt.

Um die Vorbehalte der Mitarbeiter auszuräumen, ist es ratsam, in jedem Team einen Agile Coach oder einen Mitarbeiter mit Erfahrung mit agilen Methoden zu haben. Diese Personen können den anderen Teammitgliedern konkrete Anleitung geben, als Ergänzung zum theoretischen Training. Parallel dazu empfiehlt es sich, im oberen Management einen „Agile Champion“ zu ernennen, dem als Fürsprecher eine Schlüsselrolle zukommt und der dank seiner Entscheidungskompetenz Hürden bei der Umsetzung beseitigen kann.

Bereichsübergreifende Teams, die für den agilen Prozess wesentlich sind, funktionieren in Behörden häufig nicht optimal, weil die Mitarbeiter oft eine starke Spezialisierung haben und innerhalb des Teams nicht ein ganzes Sachgebiet mit ihrem Know-how abdecken können. Hier ist es sinnvoll, zunächst kleine übergreifende Teams zu bilden, denen Verantwortung übertragen wird. Dabei sollten sich die Team nicht allzu stark von der Kompetenz einer Einzelperson abhängig machen.

Projektfortschritte messen

Die iterative Entwicklung kann zusätzliche Compliance-Prüfungen erforderlich machen, um sicherzustellen, dass die einzelnen Iterationen den gesetzlichen Anforderungen entsprechen. Dies kann leicht zu einem Stolperstein werden, da die Prüfintervalle sich häufig an der langsameren Wasserfallmethode orientieren. Dies führt dann dazu, dass Prüfungen zeitverzögert durchgeführt werden, so dass der Entwicklungsprozess in Rückstand gerät. Deshalb ist es wichtig, die Prüfzyklen rechtzeitig an die Erfordernisse in der agilen Entwicklung anzupassen. Um einen gleichmäßigen Rhythmus zu erreichen, ist es hilfreich, Iterationen von gleicher Dauer anzusetzen.

Agile Teams verfolgen den Projektfortschritt auf der Grundlage fertiggestellter User Stories, während die herkömmliche Methode häufig eine Aufwandsschätzung nach Stunden nutzt. Diese Umstellung in der Prüfbarkeit bedeutet für die Mitarbeiter oft eine große Herausforderung. In Behörden, die eine Earned-Value-Analyse als Kennzahlensystem für das Projektmanagement einsetzen, werden Abweichungen in Kosten, Zeitplan oder Produktumfang als problematisch gewertet, während sie im agilen Prozess als Revisionen in einer Iteration völlig normal sind. Grundsätzlich sollten Projektfortschritte vom Team möglichst täglich und für alle sichtbar festgehalten werden. Hilfreich sind hier Tools wie Burn-down-Charts, die aufzeigen, welche Arbeit ab dem aktuellen Tag noch zu leisten ist.

Erfolgreiche Einführung agiler Methoden

•   auf Hürden, Rückschritte und Ablehnung vorbereitet sein
•   intensives Training/Coaching für die Mitarbeiter – Sicherheit trotz Wegfall der gewohnten Richtlinien
•   Prozesse in Personalplanung und Beschaffung an kurzfristigen Bedarf anpassen
•   hierarchische Strukturen durchbrechen – Arbeit in kleinen, eigenverantwortlichen Teams
•   Prüfzyklen in Compliance und Reporting an das Iterationsintervall anpassen
•   Projektfortschritt täglich sichtbar kommunizieren

Quelle: Rally Software

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