Am CDO führt kein Weg mehr vorbei

ITD: Herr Bechtle, welche Bedeutung spielen Data Analysts, Data Scientists und Chief Digital Officers (CDO) angesichts der steigenden Relevanz von Daten als Basis für unternehmensrelevante Entscheidungen?
Lucas Bechtle: Brechen wir es einmal herunter: Daten bestehen aus Einsen und Nullen. Das ist zunächst einmal der Kern der Digitalisierung. Erst die Kombination dieser Einsen oder Nullen und die Art der Darstellung geben uns Menschen die entsprechende Bedeutung. Der Unterschied zwischen An und Aus macht auch für uns den Unterschied. Und als Daten lässt sich fast alles speichern. Wichtig wird der Punkt, wenn es darum geht, die Daten auszuwerten. Da kommt es auf den Menschen an, der die richtigen Fragen stellt und die Abfragen richtig eingrenzt. Erst nach der richtigen Auswahl der Daten lassen sich Prognosen treffen, die wahrscheinlich eher zutreffen. Wenn man in der Arktis vier Monate lang feststellt, dass es jeden Dienstag schneit, lassen sich für die Sommerferien in Deutschland zwischen Montag und Mittwoch beispielsweise nur schwer Vorhersagen treffen. Gehen wir wieder eine Ebene höher: Mit der richtigen Auswahl von Daten lassen sich Prognosen darüber treffen, wie beispielsweise Kunden sich verhalten, wann sie was wie tun oder lassen. Das kann genutzt werden, um den Customer-First-Gedanken umzusetzen und somit mehr Umsatz zu erzielen. Daten, respektive der Zugang zu ihnen, können zudem als Ware gehandelt werden, so lassen sich neue Geschäftsfelder erschließen. Und schließlich lassen sich mit Daten Handlungsentscheidungen vor dem Aufsichtsrat oder dem CEO begründen. Wir sehen: Die Bedeutung der CDOs wächst mit den Daten eines Unternehmens.

ITD: Warum haben immer noch die wenigsten DAX-Unternehmen einen CDO in der Chefetage?
Bechtle: Das mag daran liegen, dass in vielen Unternehmen bislang die Frage „Was lässt sich alles aus den Daten ableiten“ kaum Beachtung findet. In der Wahrnehmung sind Daten noch immer stark in der IT verortet. Hinzu kommt: In jüngster Vergangenheit waren die Vorstände zu stark mit der Bewältigung von Krisen beschäftigt, als damit, ein neues Vorstandsressort zu kreieren. Wir hatten die Finanzkrise im Jahr 2008, den durchgehenden Fachkräftemangel und die Corona-Pandemie sowie die alles bedrohende Umwelt- und Klimakrise.

ITD: Was empfehlen Sie Ihren Klienten, wenn es um die Besetzung von Schlüsselpositionen für eine erfolgreiche Digitale Transformation geht?
Bechtle: Es gibt verschiedene Wege, die hier zum Erfolg führen. Zunächst empfehlen wir zumeist den Top-Down-Ansatz zu wählen. Hierbei wird tatsächlich von oben nach unten eingestellt, angefangen mit dem Chief Digital Officer. Der CDO muss im Vorstand verankert und akzeptiert sein. Ihm oder ihr sollten Befugnisse gegeben werden, über Abteilungsgrenzen hinweg zu agieren, um langwierige Kapazitätsdiskussionen zu umschiffen und immer das „bigger picture“ im Blick zu behalten. Das bedeutet, dass im Zweifel auch HR, Sales oder Marketing eingebunden werden können. Mit einem guten CDO und den nachfolgenden Teams lassen sich dann graduell auch die Firmenkultur und die Arbeitsweise, etwa durch moderne Tools der Kommunikation, verändern. Wichtig ist uns immer die klare Abgrenzung zu eventuell vorhandenen CTOs - Chief Technical Officers - oder CIOs - Chief Information Officers. Hier sollten Konflikte durch klare Absprachen von vornherein vermeidbar sein. Mittelständischen Unternehmen raten wir das ebenfalls, allerdings in kleinerem Maßstab. Doch der Ansatz lässt sich beliebig skalieren.

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ITD: Was müsste ein guter CDO an Qualifikationen mitbringen bzw. was muss in der Stellenausschreibung stehen?
Bechtle: Ein guter CDO muss in der Lage sein, ein Team aufzubauen, um das jeweilige Unternehmen in die Zukunft zu führen. Die digitale Herausforderung hört jetzt nicht auf, nur weil schon ein Teil des Geschäfts digitaler geworden ist. Gefordert ist hier die Fähigkeit zu erkennen, welche digitalen Herausforderungen noch kommen werden und wie man ihnen adäquat oder besser als der Wettbewerb begegnen kann. Das geht weit über den technologischen oder den technischen Aspekt hinaus. Auch die Unternehmenskultur spielt dabei eine Rolle: Wie wird das Unternehmen als Ganzes damit umgehen? Was bedeutet das für die Mitarbeiter? Wie lassen sich Ängste vor Veränderung nehmen? Das spielt bis ins Employer Branding mit hinein. Nicht zuletzt braucht ein CDO noch die Fähigkeit, über Branchen hinweg zu abstrahieren – und auch ein technischer Background ist von Vorteil.

ITD: Was können sich kleinere Unternehmen vllt. von den Großen abgucken? Welche Vorteile hätten sie davon, sich einen CDO an Bord zu holen?
Bechtle: Lassen Sie mich die Frage umdrehen: Was können die Großen von den Kleinen lernen? Denn da gibt es eine ganze Menge! Zunächst haben wir den Mut und die Innovationsbereitschaft, die Macht, die in den Daten liegt, zu erkennen und entsprechende Positionen zu schaffen. Das muss nicht immer auf Anhieb langfristig gelingen, aber aus den Erfahrungen lernen zu dürfen, bedeutet auch nicht sofort, um Jahre zurückgeworfen zu werden. Der CDO darf dabei kein Externer sein. Selbst die Stabsstelle wäre ein Fehler, denn es braucht die Entscheidungsmacht, eigene Themen umzusetzen. Gelernt werden darf ebenso, wie sich Kulturwandel, Wandel in der Kommunikation, agile Führung in echter Diversität sowie Schnelligkeit in Innovationen und dem Aufbrechen allzu starrer Hierarchien auswirken können - nämlich in Umsatzwachstum, zufriedenere Kunden und zufriedenere Mitarbeiter. In den nächsten Jahren wird die Position des CDO auf jeden Fall noch weiter an Notwendigkeit und auch an Bedeutung gewinnen.

Bildquelle: Digital Future