Auf Change-Management-Maßnahmen setzen

Der enorme Veränderungsdruck, dem Unternehmen heute ausgesetzt sind, zieht eine Fülle von IT-Projekten zur Einführung neuer Systeme und zur Prozessoptimierung nach sich. Jedoch führen nur 40 Prozent dieser Projekte zum Erfolg – so eine Studie von Forrester Research. Viele Projekte dauern länger als geplant, übersteigen den Kostenrahmen und/oder erfüllen die Ziele nicht vollständig. Ein IT-Projekt ist erst dann erfolgreich, wenn die Anwender nutzbringend mit dem System arbeiten.

Dies gelingt jedoch nur, wenn sie das neue System akzeptieren. Doch wie viele andere Veränderungen stoßen auch neue IT-Systeme und Prozesse anfangs häufig auf Misstrauen bei den Betroffenen. Hinter den anfänglichen Vorbehalten steht oft die Angst, Vertrautes aufgeben und sich neu orientieren zu müssen. „Selbst veränderungsaffine Mitarbeiter und Führungskräfte befürchten einen Machtverlust, da ihr Wissen zu den ‚alten‘ Systemen und Prozessen plötzlich an Bedeutung verliert“, erklärt René Warweitzky, Experte für Projektmanagement bei dem IT-Dienstleister Msg. „Unzureichende Kommunikation und mangelnde Einbindung der Betroffenen verstärken diese Resistenz. Dies kann dazu führen, dass Mitarbeiter sich weigern, in neuen Prozessen zu arbeiten.“

Von daher ist der „Faktor Mensch“ entscheidend für den Projekterfolg: Darum sollten gerade IT-Projekte stets von Change-Management-Maßnahmen begleitet werden. Die konsequente Durchführung von Veränderungsprozessen hilft beim Erreichen der Projektziele, bei der Vorbereitung der Anwender sowie bei der Kommunikation.

Eine klare Definition von Zielen, Umfang und Anforderungen stellt die Weichen für das gesamte Projekt. Ein Beispiel: „Um schneller am Markt agieren zu können, führt ein Unternehmen Standardsoftware ein. Damit sollen Änderungen an Versicherungsprodukten künftig von Spezialisten aus dem Fachbereich durchgeführt werden können, statt wie zuvor nach einer umfangreichen Konzeptionsphase von der IT. Mehr Flexibilität ist somit die Anforderung, an der sich die technologischen Ziele und Vorgaben orientieren müssen“, so René Warweitzky.

Die Herausforderung bei der Zieldefinition liegt darin, dass IT- und Businessverantwortliche oft unterschiedliche Interessen verfolgen. Ein Change-Management-Verantwortlicher, der die Projektsicht ebenso nachvollziehen kann wie die Businessperspektive, kann hier als Moderator einen konstruktiven Dialog steuern.

Im ersten Schritt werden die Betroffenen in einer Stakeholder-Analyse identifiziert. Im zweiten Schritt sind gemeinsam zentrale Fragen zu klären: Welche alten Probleme löst das neue System? Schafft es vielleicht neue? Welche Arbeitsabläufe ändern sich? Wer ist direkt oder indirekt betroffen?

Oft wird vermutet, dass Projektmitarbeiter hinter den Zielen des Projekts stehen. Doch interne Mitarbeiter aus IT- und Fachbereichen, externe Experten und Freelancer haben unterschiedliche Interessen und Motivationen. Zudem bestehen häufig versteckte Ängste, etwa wenn ein IT-Mitarbeiter an der Ablösung eines von ihm entwickelten IT-Programms arbeiten soll oder ein Fachbereichsmitarbeiter befürchtet, der Veränderung nicht mehr gewachsen zu sein oder der nächsten Rationalisierungswelle zum Opfer zu fallen. Folgende Kommunikations- und Change-Maßnahmen sind daher unverzichtbar:

• klare Zielvereinbarungen mit definierten Verantwortlichkeiten
• Projekt-Kick-off zur Erläuterung der Projektziele und zum Kennenlernen der Teammitglieder
• zeitnahe, offene Kommunikation über die Ziele und Antworten auf mögliche Ängste von Projektmitarbeitern und Betroffenen
• Teambuilding-Maßnahmen für die Projektteams
• Fachvorträge von Projektbeteiligten zur Förderung von Austausch und Involvement
• Regelmäßige Informations- und Austauschmeetings als Update und Feedbackrunden in Form von Teilprojektleiter-, Teilprojekt- und Gesamtprojektmeetings; Newsletter für Ad-hoc-Infos
• aktive Förderung der Suche nach Schwierigkeiten sowie Beteiligung der Betroffenen bei der Suche nach Lösungen

Eine schrittweise Einführung des neuen Systems und der Einsatz von Prototypen können ebenfalls dazu beitragen, Ängste und Vorbehalte abzubauen. „Es kann auch sinnvoll sein, dass erfahrene interne Mitarbeiter komplett in die Projektarbeit wechseln und das neue System und die neuen Prozesse mitgestalten. Das kann das Interesse der internen Stakeholder an der schnellen Einführung des neuen Systems steigern. Als positiver Nebeneffekt fließt das vorhandene Wissen über die Systemhistorie direkt in das Neusystem mit ein“, so René Warweitzky.

Ein Patentrezept für Change-Prozesse gibt es nicht. Wichtig ist, dass Vorgehen und Maßnahmen individuell an Projekt, Situation und Unternehmen angepasst werden. Zudem ist die Wirksamkeit der Maßnahmen regelmäßig zu überprüfen und zu beobachten, ob Veränderungen im Projekt oder im Unternehmen auch ein verändertes Vorgehen im Change Management nach sich ziehen müssen. So müssen beispielsweise Schwerpunkt und Richtung der Change-Management-Maßnahmen angepasst werden, wenn während der Laufzeit eines Projektes das Unternehmen mit einem anderen fusioniert.

Voraussetzungen für erfolgreiches Change Management

•   Das Change Management muss integraler Teil des IT-Projekts sein – und nicht ein zusätzliches Projekt.
•   Die Veränderungen müssen frühzeitig kommuniziert werden, also weit vor der Installa­tion neuer Systeme und nicht erst danach.
•   Die Ängste und Widerstände gegenüber Veränderungen sind zunächst eine normale Reaktion – und sollten auch so verstanden werden. Offenheit, Respekt und Glaubwürdigkeit sind die besten Mittel, um Anwender von den Vorteilen einer Veränderung zu überzeugen.
•   Das Change Management ist eine Führungsaufgabe.
•   Eine klare Zieldefinition sowie definierte Verantwortlichkeiten und Rollen sind unabdingbar.
•   Change-Prozesse brauchen einen erfahrenen Moderator, der zwischen IT-Sicht, Geschäftsperspektive und den Betroffenen vermitteln kann.
•   Die Change-Maßnahmen müssen individuell auf die betroffenen Personen und Unternehmen sowie auf die jeweiligen Veränderungssituationen abgestimmt werden.

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