Auf den BPM-Zug aufspringen

Es tut sich was beim Thema Business Process Management (BPM), meint Sven ­Fischer, Managing Consultant beim Beratungshaus Logicline.  Zu den Trends gehörten Social BPM, BPM as a Service, Collaboration und Mobile Integration. „Man könnte das auch allgemeiner umschreiben mit Cloud, Agilität, Flexibilität, dem Zwang zur Veränderung durch staatliche Regulation und permanente Nutzung von sozialen Medien“, erklärt Fischer. Auch weil neue Marktgesetze und Technologien zunehmend das Geschäft beeinflussen, sind Wege gefragt, mit denen sich gewachsene Prozesse leichter anfassen und umbauen lassen. „Der Dienstleistungs-, aber auch der Produktionssektor verändern sich gerade massiv. Dinge wie Globalisierung, Internet, Cloud, 3D-Drucker und das Internet der Dinge eröffnen völlig neue Geschäftsmodelle. In diesem Umfeld spielt BPM eine immer wichtigere Rolle – vor allem im Zusammenhang mit Automatisierung“, meint Bernd Rücker, Geschäftsführer der Camunda Services GmbH, die sich auf das Open-Source-BPM-System Camunda spezialisiert hat.  „Wir erleben, dass BPM in den letzten anderthalb  Jahren stärker zum Thema geworden ist, auch weil es sich größerer Standardisierung erfreut. Die Anfragen haben zugenommen und die Kunden sind sich bewusster, welche Anforderungen sie haben“, berichtet Ulrike Volejnik, Mitglied der Geschäftsleitung der T-Systems Multimedia Solutions GmbH.

Der gute Wille der Anwender

Doch was ohnehin für Software-Einführungen gilt, gilt beim BPM doppelt: Nichts geht ohne den guten Willen der Anwender. „Es gibt einen Trend zur Automatisierung im BPM. Aber dieser Trend wird es nicht alleine schaffen: Wichtig sind die Führungskultur und die Mitarbeiterzufriedenheit. Es gilt immer, die richtige Balance zu finden zwischen dem automatisierten Prozess und den Softfacts, also der Zufriedenheit des Mitarbeiters mit seiner Aufgabe“, ist sich Werner Harder, Vice President Supply Chain bei der Mapa GmbH aus Zeven, sicher. Es „menschelt“ besonders dort, wo es um Pfründe geht, die verteidigt werden sollen, oder schlicht um die Unlust, gehortetes Know-how, das Wichtigkeit verleiht, ziehen zu lassen und stattdessen Neues zu lernen. „Ein System reicht nicht, man muss die Menschen mitnehmen“, sagt Harder aus Erfahrung. Dabei hilft es, Mitarbeiter im BPM-Team zu haben, die aufgrund ihrer Kompetenz anerkannt werden, zugleich aber eine verbindliche Art und ein Talent für Kommunikation haben. Und: „Je transparenter der Prozess ist, desto deutlicher wird, wo die Hürden liegen“, nennt Harder ein wichtiges Argument für BPM.

Eine klassische Schwachstelle vieler BPM-Anwendungen ist zudem das Thema Monitoring, also die nachhaltige Bewertung von Prozessverläufen und -ergebnissen. „Wir denken, dass sich in den nächsten Jahren – hoffentlich Monaten – eine Tendenz zur Kombination von BPM mit Business Intelligence (BI) herausbildet. Nur durch das aktive Messen und Vergleichen (Business Activity Monitoring, kurz BAM) von Prozessen und Prozessereignissen ist man in der Lage, Verbesserungspotentiale und Engpässe effektiv zu erkennen und zu beheben“, so Fischer. Denn für erfolgreiches BPM ist auch ein überschaubares Maß an relevanten Kennzahlen nötig, „kein Zahlenfriedhof, sondern nur relevante KPIs“, meint auch Harder. Bei Mapa werden diese Kennzahlen im BPM eingepflegt und kontinuierlich überwacht.

Kollaboratives BPM

Als Trend identifiziert Ulrike Volejnik darüber hinaus das kollaborative BPM, bei dem Prozessdesign, Modellierung, Dokumentation und Einführung von Prozessen durch Portale unterstützt werden. „Es gab vor allem bei Großunternehmen immer eine starke Trennung zwischen Fachabteilung und IT. Klassischerweise gab es auch den Konflikt, dass Ideen aus der Fachabteilung aus IT-Sicht nur schwer umsetzbar waren. Durch das Zusammenarbeitselement im BPM nähern sich diese Bereiche besser an“, sagte Volejnik. Das be­stätigt auch Rücker von Camunda Services: „Wir haben aktuell Erfolgserlebnisse in Projekten, in denen Business-IT-Alignment nicht als ,versus‘ verstanden wird – sondern als Zusammenarbeit. Denn BPM geht alle gemeinsam an. Das drückt sich auch schön in dem weltweit durchgesetzten Standard BPMN 2.0 aus – hier kamen Strömungen für reine Prozessdokumentation wie auch Automatisierung in einer Notation erfolgreich zusammen.“

Die Frage bleibt, ob überhaupt ein Weg an der Verschiebung von BPM hin zur Fachabteilung vorbeiführt. „Die Verlagerung der Prozessverantwortung in Richtung Fachbereich ist generell nicht zu verhindern und per se nichts Negatives. Die Fachabteilungen greifen vielfach zur Selbsthilfe, da die IT nicht den gewünschten Service, sprich: IT-Anpassung an den aktuellen Geschäftsprozess in der gewünschten Zeit erbringt“, sagt Fischer. Nur der Fachbereich kenne den Geschäftsprozess im Detail, daher müsse er an der IT-Entscheidung angemessen beteiligt werden. Wo das nicht geschieht, so lehrt die Praxis, machen sich die Fachbereiche auf eigene Faust auf den Weg: Besonders gemietete Software-as-a-Service-Lösungen (SaaS) laden dazu ein, die IT-Abteilung zu umgehen. Doch das kann nicht im Sinne der IT sein.

Dass ein gemeinschaftlicher BPM-Ansatz auf Gegenliebe stößt, zeigt auch, dass T-Systems im Januar den Process Excellence Award für einen solchen BPM- 2.0-Ansatz erhielt. Alle Mitarbeiter sind dabei über eine Collaboration-Plattform eingebunden und können mithilfe von Social-Media-Funktionen ihr Feedback zu Prozessen geben. Das helfe dabei, Transparenz in den Abläufen zu schaffen und Verbindlichkeit herzustellen, meint Volejnik. „Früher war es nach der Modellierung immer ein langwieriger Prozess, die Fachabteilungen zu überzeugen. Zudem standen bei vielen Kunden die Prozesse in Ordnern im Schrank, sie sind oft nicht transparent und die Verbesserungen kommen beim Anwender nicht an“, so Ulrike Volejnik. Wichtig sei jedoch gerade, dass die Anwender einen Nutzen sehen und die Prozesse aus ihrer Sicht einfacher und effizienter nutzen könnten. Auch das eigene Prozessmodell hat der Anbieter entschlackt und von elf auf vier Prozesse reduziert. Die Veränderung findet nicht nur auf Mitarbeiterebene statt: Bis ins Topmanagement muss man sich auf den neuen Fokus einstellen, der auf den geschäftsrelevanten Prozessen liegt. Für jeden Prozess wurde ein Verantwortlicher (Owner) aus der Führungsebene eingesetzt. „BPM sorgt dafür, dass man schneller am Markt ist, weil man sich schnell an neue Gegebenheiten anpassen kann“, sagt Volejnik auch.

Nicht nur für die Großen

Bei Unternehmen mit weniger als 1.000 Mitarbeitern spiele BPM bisher noch keine so große Rolle, konstatiert Ulrike Volejnik. Es helfe jedoch, dass verstärkt einfachere und günstigere Lösungen zu finden sind. Dazu gehören SaaS-Lösungen wie Signavio, die sich auch ohne spezielle Modellierungskenntnisse nutzen lassen. Das sieht auch Sven Fischer so. „BPM-Projekte sind immer auch IT-Projekte mit hohem Integrationsaufwand. Dies scheuen Mittelständler, da sie das Know-how meist teuer einkaufen müssen und der direkte Nutzen nur bedingt messbar ist.“ BPM-Initiativen kämen noch dazu meist auf Druck von großen Kunden oder Lieferanten zustande, durch staatliche ­Regulierungen oder Corporate-Governance-Vorgaben. „Dies sind natürlich keine optimalen Voraussetzungen, um mit Begeisterung an ein ‚neues‘ Thema heranzugehen“, so Fischer. Zu guter Letzt werde der Druck des Marktes über kurz oder lang dafür sorgen, dass sich auch der Mittelstand mit seinen Prozessen eingehender befasst. „Allein die fortschreitende, übergreifende Automatisierungserwartung erzeugt einen gewissen Leidensdruck im Markt“, meint der BPM-Berater.

Die Einstiegshürden vereinfachen könnte auch Open-Source-BPM. Aus Sicht von Fischer gibt es aktuell eine Tendenz zu mehr Quelloffenheit. Geschäftsanwender können sich über eine sogenannte Enterprise-Subskription absichern, die auch Support und Produkthaftung abdeckt. Eigenengagement ist allerdings nötig: „Das ist die Voraussetzung – eigene Entwickler beziehungsweise fundiertes IT-Know-how muss man haben. Sonst gibt es aber leider sowieso ein Problem mit den automatisierten Kernprozessen“, meint Rücker, und das gelte auch beim Einsatz kommerzieller BPM-Suiten.

BPM in der Praxis bei Mapa

Die Mapa GmbH, die u. a. NUK-Babyartikel, Spontex-Haushaltswaren und Billy-Boy-Kondome herstellt, hat ihren Produktentwicklungsprozess mit BPM gestaltet, schließlich hat sich das Unternehmen kontinuierliche Innovation auf die Fahne geschrieben. „Das Innogate genannte Konzept sorgt dafür, dass jede Produktinnovation bis zum Marktlaunch einen standardisierten Prozess mit einzelnen ,Gates‘ oder Schritten durchläuft, auf die jeweils zugearbeitet wird“, erklärt der Supply-Chain-Verantwortliche Werner Harder. Nach Idee und Grobkonzeption geht das Projekt ins Steuerungskomitee, das sich einmal im Monat trifft. Hier wird es vorgestellt und geprüft, ob es finanziell tragbar und von den gesetzlichen Anforderungen her in Ordnung ist. Wenn sich alle Beteiligen geäußert haben, ist das Innovationsprojekt freigeben. Die nächsten Prozessschritte regeln die Zusammenarbeit mit Zulieferern, führen zur Nullserienreife und dann zur Freigabe für den Markt sowie zum anschließenden Launch. Später wird analysiert, ob sich realisieren ließ, was man sich in Menge und Wert versprochen hatte.

Für die Prozessvisualisierung hat Mapa Sycat IMS, damals ein Parallelprodukt zu Aris, im Einsatz. Zudem gibt es Schnittstellen zwischen BPM und dem ERP-System von SAP. Für den Collaboration-Aspekt wird Microsoft Sharepoint genutzt. „Wir haben den Prozess auf einer Sharepoint-Plattform abgebildet, auf der wir alle Informationen mit sämtlichen Beteiligten teilen können. Hier sind auch alle Informationen zu gesetzlichen und internen Vorgaben und Normen integriert, so dass sichergestellt wird, dass nur Projekte freigegeben werden, die compliant sind“, erklärt Werner Harder. Auch die Fachabteilungen können hier Input zum Prozess geben.

Internationale BPM-Zusammenarbeit

„Das ist uns besonders wichtig, weil wir nicht nur eine nationale Basis haben, sondern in einem internationalen Konzernverbund tätig sind. Über die Plattform lässt sich auch mit Kollegen aus den USA oder Frankreich eng zusammenarbeiten“, so Werner Harder. Für den Mapa-Spontex-Konzern sind 3.600 Mitarbeiter tätig, für die Muttergesellschaft Jarden Group 25.000 Mitarbeiter weltweit. Das Thema Normen ist vor allem bei Babypflege- und Medizinprodukten komplex, denn es gibt verschiedene Vorgaben für unterschiedliche Märkte, die je nach Markt und Produkt zu beachten sind. „BPM schafft eine gleichförmige Situation für alle Beteiligten, sie sehen den gleichen Status und haben die gleiche Information. Damit werden Abweichungen durch Irrtümer so gering wie möglich gehalten“, sagt Harder. Nur eine Sichtbarmachung der jeweiligen Status stelle sicher, dass Produkte rechtzeitig wie geplant in den Markt gebracht werden können.

„Die BPM-Lösung ist zugleich Teil des Qualitätsmanagements und Compliance-Tool, denn im Steering Comittee sind Geschäftsleitung, Labore, Qualität und Supply Chain involviert“, erläutert Harder. Auch wenn es mal nicht rund läuft, unterstützt das BPM: Denn dann kann abgebildet werden, was zu tun ist, um den Termin zu halten oder eine Verschiebung an den Handel und die Distributoren zu kommunizieren.

Anforderungen an moderne BPM-Lösungen

1. Fachabteilungen können selbst ihre Prozesse optimieren (86 %)
2. Einfache Prozessmodellierung (83 %)
3. Einfache und anwenderfreundliche Bedienung (83 %)
4. Einfache Steuerung, Monitoring und Optimierung von Geschäftsprozessen (80 %)
5. Langfristiger Investitionsschutz (79 %)
6. Kostenreduktion durch Prozessautomatisierung (78 %)
7. Erhöhung der Flexibilität (73 %)
8. Senkung der Fehlerquote (71 %)
9. Kurze Implementierungszeiten (71 %)
10. Wunsch nach einer system- und plattformunabhängigen Lösung (71 %)

Quelle: Metasonic AG, Mehrfachnennungen möglich

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