12.03.2013 Auswahl von Consultants

Ausgewogenheit in der Rollenbesetzung

Von: Michael Luderer

Viele Finanzdienstleister verlassen sich bei der Auswahl von Consultants auf vordergründige Entscheidungsparameter wie Know-how und Kosten. Diese Kriterien reichen aber bei Weitem nicht aus, den Projekterfolg zu sichern. Wichtig ist, dass das Team ausgewogen besetzt ist.

Es passiert täglich, ob in kleinen, mittleren oder großen Unternehmen, bei Bankhäusern, Finanzdienstleistern und Versicherungen: Veränderungsprozesse müssen gestaltet und implementiert werden. Nicht selten fehlt es dem eigenen Personal aber an den dazu nötigen Fähigkeiten oder die internen Ressourcen sind schlicht nicht vorhanden. Dann schlägt die Stunde der Berater. Consultants bieten und versprechen alles, was der Auftraggeber begehrt: Branchen-Know-how, Fachwissen, Methodenkenntnisse und auch Personal in immer ausreichender Zahl. Doch selbst wenn man den Kreis der Beratungshäuser – in Deutschland sind es rund 15.000 – so weit reduziert hat, dass nur noch die übrigbleiben, die wohl über die für das Projekt erforderlichen Kenntnisse und Ressourcen verfügen: Es bleibt der Kostenaspekt.

Bei den Kosten für Consulting-Dienstleistungen ist die Bandbreite groß. Die genaue Höhe hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Für Partner aus großen renommierten Beratungen werden schnell 5.000 bis 6.000 Euro pro Tag fällig. Und selbst für Juniorberater dieser Häuser sind Tagessätze von 1.500 bis 2.000 Euro keine Seltenheit, Spesen sind dabei oft noch nicht eingeschlossen. Ein Team aus zehn Beratern schlägt also schnell mit 400.000 Euro im Monat zu Buche. Die Masse der 15.000 Beratungsfirmen besteht allerdings aus Kleinstunternehmen bis hin zu Freiberuflern ganz ohne eigene Mitarbeiter und mit deutlich niedrigeren Tagessätzen. Diese Fachspezialisten sind oft schon für Tagessätze um die 800 bis 1.000 Euro verfügbar, Spesen inklusive. Auf diese Weise lässt sich also auch ein Team mit zehn Beratern zusammenstellen, das das knappe Budget des Finanzinstituts nur noch mit 200.000 Euro pro Monat belastet.

Wer Berater aber rein nach Kriterien der fachlichen Eignung und nach Budget bzw. Kosten auswählt, springt in aller Regel zu kurz. Die Erfahrung zeigt: Abhängig von den Projektinhalten und -zielen kann ein Team hochqualifizierter Strategen genauso scheitern wie eine Ansammlung von Fachexperten. Dass Teams ausgewogen besetzt sein müssen, um erfolgreich zu sein, lassen Finanzdienstleister bei der Entscheidung für ein Beratungshaus häufig leider völlig außer Acht. Dabei ist es gerade in einem hochdynamischen und herausfordernden Projektumfeld wichtig, dass das Beratungsteam funktioniert.

Bereits in den 70er-Jahren hat der Brite Meredith Belbin untersucht, welchen Einfluss verschiedene Persönlichkeitstypen in Teams auf den Teamerfolg haben – die Ergebnisse wurden 1981 publiziert. Sein Rollenmodell mit zunächst acht, später neun Persönlichkeitstypen mag in einzelnen Aspekten umstritten sein – unstrittig ist jedoch, dass es den Teamerfolg signifikant verbessert, wenn Teams sich aus heterogenen Typen zusammensetzen. Da Projektarbeit zwingend Teamarbeit ist, ist es unerlässlich, den Aspekt der Persönlichkeitstypen näher zu betrachten. Es mag signifikante Unterschiede zwischen IT- und Strategieprojekten geben. Aber für beide gilt: Zum Erfolg des Projekts sind unterschiedlichste Arbeitsbeiträge erforderlich, die weitgehend mit den von Belbin identifizierten Teamrollen und deren Charakteristika korrespondieren. Belbin nennt neun Typen: Neuerer, Wegbereiter, Koordinator, Macher, Beobachter, Teamarbeiter, Umsetzer, Perfektionist und Spezialist.

Erhöhte Chancen

Die Reihenfolge der Persönlichkeitstypen impliziert keine Wertung. Auch die Schwächen eines Persönlichkeitstyps sind immer nachrangig und tolerierbar. Wird das Team gemäß den Projektanforderungen mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen besetzt, erhöhen sich die Chancen für den Projekterfolg signifikant. Dabei muss nicht automatisch jedes Projektteam aus mindestens neun Mitgliedern bestehen. Etliche Menschen sind in der Lage, verschiedene Rollenbeiträge zu leisten – wenn auch vielleicht nicht in jeweils gleich hoher Qualität. Vor diesem Hintergrund ist es hilfreich, die Rollentypen in drei Cluster zusammenzufassen: handlungsorientierte Rollen (Chairman, Shaper, Implementor, Completor), kommunikationsorientierte Rollen (Co-Ordinator, Teamworker, Resource Investigator) und wissensorientierte Rollen (Monitor Evaluator, Specialist).

Defizite in der Teamzusammensetzung werden deutlich, wenn man die Schwachpunkte der einzelnen Teamrollen betrachtet. Ein Team rein aus Spezialisten wird ebenso scheitern wie eine Gruppe, die nur aus Neuerern besteht. Deshalb empfiehlt sich, zunächst Klarheit darüber herzustellen, welche internen Ressourcen mit welchen Charakteristika beigestellt werden können. Oft sind Umsetzer und Spezialisten vorhanden, die das eigene Unternehmen kennen und über exzellentes Fachwissen verfügen. In solch einem Fall wäre es sinnlos, weitere Consultants mit ähnlichen Charakteristika einzukaufen. Vielmehr sind dann Persönlichkeitstypen gefragt, die die Umsetzer und Spezialisten unterstützen, indem sie das Projekt planen und strukturieren und für eine vernünftige Kommunikation zu den Steuerungsgremien und Stakeholdern sorgen. Ein anderes Beispiel: Ist intern bereits ein starker Projektleiter verfügbar, der steuern, planen und kommunizieren kann, so würde ein weiterer, externer „Chairman“ nur für Konfliktpotential sorgen. Es kommt immer darauf an, durch externe Kräfte jene Rollen abzudecken, die die Mitglieder des bestehenden Teams nicht ausfüllen können.

Eingespielte Teams funktionieren besser als neu zusammengestellte. In einem dynamischen Projektumfeld müssen sich die Teammitglieder aufeinander verlassen können. Eine Gruppe, die überwiegend aus einzeln agierenden Freiberuflern besteht, benötigt recht lange, um als Team zusammenzufinden. Als Königsweg, der zur erfolgreichen Lösung führt, erweist sich in der Regel dies: Man kauft bestehende, eingespielte Teams innerhalb des Projekts ein. Beispielsweise gibt es dann ein Team für die Steuerung des Projekts (Projektleiter, Projekt-Office, Teilprojektleiter), ein Team für die Definition von Prozessen und Anforderungen (Businessanalysten, Fachexperten) sowie ein Team für die Umsetzung (IT-Strategen, Programmierer, Tester). Fest steht: Es lohnt sich immer, darüber nachzudenken, ob wirklich im Projektteam schon alle erforderlichen Rollen besetzt sind oder ob es dazu externe Unterstützung braucht, falls nötig aus verschiedenen Quellen. Denn es sind die gescheiterten Projekte, die sich oft als die teuersten erweisen.

Die Persönlichkeitstypen

1. Der Neuerer (engl. Plant/Chairman) ist der Kreative mit ausgeprägter Vorstellungskraft, löst schwierige Probleme, kommuniziert aber ungern.
2. Der Wegbereiter (Resource Investigator) ist aufgeschlossen, enthusiastisch und kommunikativ, neigt aber zu Über-Optimismus.
3. Der Koordinator/Integrator (Co-Ordinator) ist erfahren und selbstsicher, fördert Entscheidungsprozesse, erscheint mitunter manipulativ.
4. Der Macher (Shaper) ist herausfordernd und dynamisch, überwindet Hindernisse, ist aber auch ungeduldig und provozierend.
5. Der Beobachter (Monitor Evaluator) denkt nüchtern, strategisch und machbarkeitsorientiert, ist allerdings manchmal überkritisch.
6. Der Teamarbeiter (Teamworker) ist kooperativ, diplomatisch und konfliktvermeidend, mitunter aber auch unentschlossen.
7. Der Umsetzer (Implementor) agiert zuverlässig, effizient, organisierend, ist manchmal aber auch unflexibel und zögerlich.
8. Der Perfektionist (Completor) ist gewissenhaft, pünktlich und qualitätssichernd, aber auch unwillig zu delegieren und eher ängstlich.
9. Der Spezialist (Specialist) ist introvertiert, selbstmotiviert und mit spezifischem Fachwissen beschlagen, verliert sich aber oft in Details.

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