Basis für integriertes IT-Servicemanagement

Der Druck auf diese hat sich in den letzten Jahren verschärft: Die Erwartung der „Kunden“ in den Unternehmen an Benutzerfreundlichkeit und Verfügbarkeit von Information hat sich aufgrund von privaten Erfahrungen mit dem Web 2.0 und Smartphones drastisch erhöht. Insbesondere bei den unter 30-jährigen Arbeitnehmern ist dieser von der „Consumerization of IT“ verursachte Effekt in starkem Maße zu beobachten. Auf der anderen Seite sprechen immer mehr Anbieter von IT-Services direkt Fachabteilungen und Endbenutzer an, umgehen mit Software-as-a-Service-Angeboten die internen IT-Service-Provider in den Unternehmen. Bekanntestes Beispiel dafür dürfte das CRM-Angebot von Salesforce sein.

Bei Service Economics dreht sich alles um zwei Dinge: Erstens den Service und zweitens das Geschäft – und damit um das Geschäftsmodell von IT-Service-Providern. Jährlich wiederkehrende Forderungen nach Kosteneinsparungen in der IT und gleichzeitig höhere Anforderungen von Kundenseite zwingen zum Spagat: Kundenorientiertes und dennoch standardisiertes Servicemanagement, geht das überhaupt?

Blick in die Automobilbranche

Um mögliche Lösungsansätze zu verstehen, sei ein Blick in andere Bereiche der Wirtschaft erlaubt. Automobilhersteller versuchen über ihre Modellpalette, jede noch so kleine Nische im individuellen Kundengeschmack auszunutzen; gleichzeitig haben sie ihre Produktion auf Basis sogenannter Plattformen standardisiert und ihre Fertigungstiefe massiv durch Zukauf immer komplexerer Baugruppen von den Zulieferern verringert. Das Gleiche passiert bei den IT-Service-Providern. Auch in der IT halten Industrialisierung und Arbeitsteilung weiter Einzug. Nachdem Netzwerkverbindungen bereits seit Jahr und Tag von den Telekommunikationsanbietern als Service bezogen werden, können mittlerweile auch komplexere Services mit höherer Wertschöpfung aus der Cloud „as a Service“ bezogen werden. Das Betätigungsfeld des IT-Service-Providers verschiebt sich in Richtung Service-Integration. Entscheidend ist die präzise Ausrichtung an den Erfordernissen des Marktes, die Klassifikation des Serviceangebots anhand von für den Kunden verständlichen Kriterien und ein detailliertes Verständnis der Dekomposition der Services. Das bedeutet die Zerlegung in für die Serviceerbringung notwendige einzelne Bausteine, ähnlich einer Stückliste, die in der Fertigungsindustrie verwendet wird.

Der 360-Grad-Ansatz von Service Economics umfasst demnach folgende Gebiete und Schritte:

– Festlegung der Methodik zur Servicemodellierung:
Zur Modellierung von Services existieren diverse Best-Practice-Modelle, die an unterschiedliche ­Bedürfnisse von Service-Providern angepasst werden können. Unterschieden wird zwischen Servicedomäne, Servicespezifikation und Servicedekomposition.

– Festlegung und Beschreibung des Service-Portfolios: Anhand der gewählten Methodik können das Service-Portfolio festgelegt und die Services spezifiziert werden.

– Planung und Kalkulation von Services: Die Planung und Kalkulation unterscheidet zwei unterschiedliche Bereiche: die Nachfrageplanung auf Basis von Absatzprognosen und die Kostenkalkulation auf Basis der Nachfrageplanung und Servicedekomposition.

– Festlegung des Marktangebots (Servicekatalog/Kundenansicht): Auf Basis der Servicekostenkalkulation können Preismodelle für die Serviceprodukte erstellt und bei Bedarf nach unterschiedlichen Marktsegmenten und Kundengruppen differenziert werden.

– Serviceangebot und Servicevereinbarung: Im Angebotsprozess wird auf Basis der ausgewählten Services aus dem Servicekatalog ein individuelles Angebot und ein entsprechendes Service Level Agreement (SLA) erstellt. Im Angebotsprozess können gegebenenfalls Serviceparameter auf spezielle Kundenanforderungen angepasst werden.

– Implementierung der Services: Im Normalfall ist die Implementierung eines Services an einen Change nach ITIL gebunden. Zu diesem Zeitpunkt erfolgt auch die Einrichtung des Services im Überwachungssystem (Service Monitoring). Hierfür können im Optimalfall die Serviceparameter und Service Level automatisiert aus den Service Level Agreements übernommen werden.

– Serviceanforderung und -erbringung: Bei der Anforderung des Services durch den Endanwender (Consumer) kann durch Service-Request-Management-Systeme der Beantragungsprozess und Genehmigungsprozess automatisiert werden.

– Überwachung der Services und Service Level: Der Service wird mit dem Service-Monitoring-System überwacht. Auftretende Störungen können hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Serviceverfügbarkeit und eventueller Verletzungen des Service Level ­Agreements bewertet werden.

– Servicevertragserfüllung nachweisen: Daten aus dem Servicebetrieb und dem Service-Monitoring werden im Reporting konsolidiert, um eine Verfügbarkeit gemäß der Service Level Agreements nachzuweisen.

– Serviceleistungen verrechnen: Genutzte Services werden entsprechend der Servicevereinbarungen verrechnet. Unterschieden wird hier zwischen Services, die pauschal, beispielsweise durch anteilige Zuordnung auf Kostenstellen, oder aber verbrauchsabhängig nach Verbrauchsdatenerfassung abgerechnet werden.

Wie die Auflistung zeigt, bietet Service Economics einen umfassenden Werkzeugkasten zum Management von IT-Services von der strategischen bis zur operativen Ebene. Eine Schlüsselrolle im Umgang mit Cloud, SaaS und Consumerization kommt derzeit dem Service-Portfolio-Management zu. Service-Provider müssen genau definieren, welche Services sie für ihren Markt und ihre Kunden anbieten wollen. In vielen Fällen heißt das Abschied nehmen von der eigenen Bereitstellung von Commodity-Dienstleistungen, wie z.B. E-Mail-Services oder das eigenständige Betreiben von Server-Plattformen.

Diese Leistungen werden immer mehr von spezialisierten Anbietern erbracht, die durch standardisierte Services und hohe Stückzahlen entsprechende Skaleneffekte realisieren können und ihre Leistungen als Service „aus der Cloud“ anbieten. IT-Abteilungen, die in Unternehmen als Generalisten alles anbieten, kommt eine andere Aufgabe zu. Sie müssen vermehrt das Geschäft ihrer Kunden verstehen und spezialisierte Leistungen für deren Kerngeschäft anbieten. Standardisierte Commodity-Basisdienste werden zugekauft und integriert. Daher verschieben sich die Aufgaben für die Beschäftigten in der IT massiv in Richtung Business, ein Trend, der vielen IT-Abteilungen zu schaffen machen dürfte. In diesem Zusammenhang ist auch von der IT als „retained Organization“ die Rede, oder „was von der IT übrig bleibt“, um externe Service-Provider und deren Services zu koordinieren, zu integrieren und zu überwachen.

IT-Services auf Wachstumskurs

Nach dem bisher tiefsten Einbruch seit Bestehen des deutschen Marktes für IT-Beratung und Systemintegration im Jahr 2009 zeigte sich das Geschäft 2010 wieder freundlicher. Die von der Lünendonk GmbH ermittelten 25 führenden IT-Unternehmen, die im Jahr 2010 die höchsten Umsätze in Deutschland erzielten und jeweils mindestens 60 Prozent ihres Umsatzes mit IT-Beratung und Systemintegration machten, verzeichneten im Jahr 2010 einen durchschnittlichen Zuwachs ihrer Inlandsumsätze von 6,5 Prozent. Für das laufende Jahr 2011 erwarten die Top-25-Unternehmen nun im Durchschnitt ein weiteres Wachstum des deutschen IT-Beratungs-Gesamtmarktes um immerhin 4,2 Prozent. Für ihre individuellen Unternehmensumsätze gehen sie für das laufende Jahr sogar von einer Zunahme von acht Prozent aus.

www.luenendonk.de

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