„Der Teufel steckt häufig im operativen Detail“

ITD: Frau Silverman, was sind die größten Herausforderungen bei der Umsetzung digitaler Prozesse in traditionellen Großunternehmen?
Silverman: Eine der wesentlichsten Herausforderungen bei der Implementierung neuer Lösungen ist die Komplexität dieser großen Unternehmen. Sie haben historisch gewachsene Strukturen. Gerade im Marketing-Stack gibt es häufig eine Vielzahl von Systemen, Prozessen und Anforderungen, die unter einen Hut gebracht werden müssen. Es besteht die Notwendigkeit, auf höchstem Qualitätsstandard schnell sowie agil zu entwickeln und auszurollen, um bei der Customer Journey innovativ mithalten zu können. Doch jede neue Lösung erfordert eine Anpassung der Geschäftsprozesse und Arbeitsweisen. Teams in allen betroffenen Abteilungen und Tochtergesellschaften mit auf die Reise zu nehmen, ist ein weiteres herausforderndes und häufig unterschätztes Unterfangen. Mitarbeiter müssen in die Lage versetzt werden, die neuen Technologien mit einer Vielzahl von Funktionalitäten entsprechend der Geschäftsstrategie und zielgerichtet einzusetzen.

ITD: Woran scheitern Unternehmen oftmals im Digitalisierungsprozess?
Silverman: In der Regel haben die Unternehmen heutzutage eine klare digitale Strategie und auch ein solides Fundament an Technologie. Sie wissen also, was sie erreichen möchten, und haben in das entsprechende digitale Ökosystem investiert. Die Schwierigkeiten bei den Schnittstellen zwischen Business und IT liegen oftmals im „Wie“. Und hier steckt der Teufel häufig im operativen Detail: Wie genau muss beispielsweise ein Content-Management-System konfiguriert sein, um gleichzeitig zuverlässig eine zentrale Markenkommunikation abzubilden, aber dennoch flexibel Anforderungen lokaler Märkte und spezifischer Business-Units darzustellen? Die Technologie bietet unzählige Möglichkeiten. Wenn Unternehmen es allerdings nicht schaffen, ein Operating Model, das es erlaubt, die Technologie im Sinne der einzelnen Geschäftsziele und notwendigen Arbeitsprozesse einzusetzen, für die Systemnutzer zu definieren und aufzubauen, verlieren sie sich in der Komplexität. Dadurch entstehen Ressourcenineffizienzen und Frustration.

ITD: Wie sollte das Change Management in Großunternehmen sinnvollerweise gestaltet sein?
Silverman: Wir nehmen in den Unternehmen in der Regel einen deutlichen Drang nach kontinuierlichem Fortschritt durch Digitalisierung wahr und bei den Mitarbeitern Offenheit gegenüber Veränderung durch die Einführung neuer Technologien und Arbeitsweisen. Ob Veränderungsprozesse dann tatsächlich erfolgreich verlaufen, hängt davon ab, ob einzelne Mitarbeiter durch die Einführung der Technologie in die Lage versetzt werden, ihren Arbeitstag erfolgreicher zu gestalten. Es ist nicht immer notwendig und effizient, alle Mitarbeiter bei jedem Schritt des Rollouts zu involvieren. Es geht vielmehr darum, dass ihre Anforderungen kontinuierlich aufgenommen und in Business-Prozessen widergespiegelt werden. Desweiteren sollten Trainings und Support auf den spezifischen Anwendungsfall eines Mitarbeiters optimiert sein und nicht nur reine Funktionalitäten der Technologie vermittelt werden. Entscheidend ist, ob Teams sich als Teil des Veränderungsprozesses fühlen und er für sie möglichst einfach gestaltet ist. Das Schöne ist, dass heute smart eingesetzte Technologie zur Zusammenarbeit und Kommunikation genau dafür eingesetzt wird und beispielsweise über „Collaboration Hubs“ eine Vielzahl von Mitarbeitern und sich ständig ändernde Teams nahtlos in Veränderungsprozesse integriert und vernetzt auf dem Laufenden gehalten werden.

ITD: Welche Rolle spielt ein Chief Digital Officer (CDO) im Transformationsprozess? Was sind seine Aufgaben?
Silverman: Wir erleben die Rolle als visionär und innovativ. Der CDO entwickelt die digitale Strategie, treibt die Veränderungsprozesse voran und stellt sicher, dass das Unternehmen mit dem rasanten Entwicklungstempo neuer Technologien Schritt halten kann. Er baut die Teams auf, die digitale Vorhaben umsetzen können, und bewertet die Relevanz digitaler Trends und die Schaffung neuer digitaler Produkte oder Dienstleistungen. Nachhaltig kann er die Leistungsfähigkeit des Unternehmens aber nicht durch reine Innovation steigern, sondern wenn es gelingt, Technologie, Prozesse und Mitarbeiter Schritt für Schritt und auf allen Ebenen des Unternehmens auf kontinuierliche Veränderung einzustellen. Hier geht es um die Förderung einer digitalen Kultur, vernetzter Zusammenarbeit und die Steuerung durch offene Kommunikation. Außerdem gilt es, digitale Ökosysteme so aufzubauen und zu implementieren, dass sie skalierfähig und adaptierbar sind.

Dies ist ein Artikel aus unserer Print-Ausgabe 11/2023. Bestellen Sie ein kostenfreies Probe-Abo.

ITD: Was raten Sie Unternehmen, die auch 2023 noch keinen Fokus auf die Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse gelegt haben?
Silverman: Der Großteil der Geschäftsprozesse ist in irgendeiner Form digitalisiert. Die Frage ist: Sind es noch jahrzehntelang gewohnte Arbeitsweisen, die im Arbeitsalltag bestehen, oder nutzen Unternehmen bereits das Potenzial der neuen Technologien, um Geschäftsziele besser und effizienter zu erreichen? Bei der Wahl von neuen Marketing-Technologien rate ich, den Fokus nicht nur auf innovative Funktionalitäten und die Optimierung der Customer Journey zu legen, sondern Geschäftsziele in Prozess-Workflows herunterzubrechen. So kann überprüft werden, ob diese für die Organisation in der jeweiligen Technologie gut umgesetzt werden können. Hohe Investitionen in eine neue Technologie, die nicht den gewünschten Effekt zeigt, weil die Organisation nicht in der Lage ist, diese entsprechend zu nutzen, wird vermieden. Wettbewerbsfähig bleiben Unternehmen, wenn Operating Models und Technologie mit einem gewissen Mut zur Standardisierung und Richtungsklarheit aufeinander abgestimmt sind.

Bildquelle: Ctrl QS