„Digital Leadership ist immer auch ein Kulturwandel“

ITD: Herr Grunwitz, welche Fähigkeiten muss ein digitaler Leader besitzen, um die Digitale Transformation im Unternehmen aktiv mitzugestalten?
Kai Grunwitz: Er muss drei grundlegende Fähigkeiten besitzen. Zunächst einmal geht es darum, eine Zukunftsvision zu haben: Wie kann sich das Unternehmen digital aufstellen? Welche Geschäftsmodelle lassen sich digitalisieren? Dann muss eine Führungskraft heute natürlich über digitale Kompetenzen verfügen und sich ernsthaft mit den unterschiedlichen Themen auseinandersetzen. Das fängt bei Social Media an und hört mit IoT, Künstlicher Intelligenz und Blockchain auf. Nur wer selbst fit ist und für ein Thema brennt, wird seine Mitarbeiter begeistern, um gemeinsam Innovationen voranzutreiben. Und nicht zuletzt müssen Manager einen respektvollen Führungsstil pflegen: Trust, Empowerment und Accountability – also Vertrauen, Befähigung und Verantwortlichkeit – sind die neue Währung in der Beziehung zu den Mitarbeitern.

ITD: Wie sind die Mitarbeiter in dieser neuen, digitalen Welt zu führen?
Grunwitz: Statt einem hierarchischen Führungsstil muss der Team-Gedanke im Vordergrund stehen. Dieses Team setzt sich aus zur Aufgabe passenden Expertisen und Eigenschaften zusammen und wird von dem Digital Leader in der Rolle eines Coaches und Mentors begleitet. Nur wenn starre Organisationstrukturen und -ebenen wegfallen und jeder seine Meinung frei äußern und einbringen kann, entsteht ein Raum, in dem Kreativität und Innovationsgeist aufblühen. Neben dieser gelebten Fehlerkultur, in der Fehler und Rückschläge als selbstverständlicher und notwendiger Bestandteil des Prozesses akzeptiert werden, setzt ein moderner Führungsstil zudem eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und Empathie voraus. Erst ein Arbeitsumfeld, in dem sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschätzt fühlen, motiviert zu proaktiven Lösungsvorschlägen, wodurch sich die Qualität von Prozessen und Produkten verbessert.

ITD: Ein agiler Führungsstil fördert agiles Denken und Arbeiten. Wie kann das ganz konkret in der Praxis aussehen?
Grunwitz: Ein agiler Führungsstil unterstützt die Mitarbeiter auf Augenhöhe dabei, gemeinsam die besten Lösungen für Herausforderungen zu finden. Eine Blaupause sucht man aber vergebens – nichts ist in Stein gemeißelt, vielmehr sollte man seine Denk- und Arbeitsweise regelmäßig auf den Prüfstand stellen. In der Praxis haben sich interdisziplinäre Teams als sinnvoll erwiesen, denn sie sind mit ihren unterschiedlichen Denkweisen und Hintergründen in der Lage, Problemstellungen zu bearbeiten und zu lösen, an denen einzelne Bereiche alleine scheitern würden. Unternehmen müssen heute ihren Mitarbeitern, aber auch den Kunden und der Gesellschaft zuhören, um Antworten auf Herausforderungen zu finden und diese in innovative Lösungen umzuwandeln. Diesen interdisziplinären Teams sollten zudem Formate zur Verfügung gestellt werden, in denen sie sich regelmäßig und unkonventionell austauschen können. Agiles Denken bedeutet, Mitarbeitern den Spielraum zu geben, ihre Kreativität, Neugier und Problemlösungsfähigkeiten auszuleben – und zwar gemeinsam.

ITD: Welche Rolle spielt dabei das Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter?
Grunwitz: Es ist die Basis jeder Beziehung – und zwar immer im Sinne von gegenseitigem Vertrauen. Das ist in Unternehmen nicht anders als auch im privaten Bereich. Auf einem vertrauensvollen Umgang miteinander beruht der Erfolg als Führungskraft und damit der Erfolg des Unternehmens. Manager, die es nicht schaffen, eine gute Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, werden sich schwertun. Denn ihr Team wird sich nicht auf Aussagen verlassen, sondern sich vielmehr absichern und ungern in Vorleistung gehen. Beide Seiten haben allerdings unterschiedliche Anforderungen, um von einem vertrauensvollen Verhältnis zu sprechen. Für die Führungskraft sind Loyalität, Einsatzbereitschaft und erzielte Ergebnisse entscheidende Zutaten, während für den Mitarbeiter Fairness, Transparenz und Kontinuität im Sinne von Berechenbarkeit wichtig sind. Nur wenn das Vertrauen auf Gegenseitigkeit beruht, kann es sich verstärken und damit die Motivation aller erhöhen.

ITD: Welche Hürden gilt es zu überwinden, etwa beim Einsatz passender Technologien?
Grunwitz: Die größte Herausforderung ist die mentale Hürde: Viele Menschen, ob nun Mitarbeiter oder Manager, sind es nicht gewohnt, autonom und ohne ständige Vorgaben von oben zu arbeiten. Digital Leadership ist deshalb immer auch ein Kulturwandel. Den meisten fällt es jedoch schwer, gewohnte Denk- und Verhaltensmuster, die ihnen Sicherheit vermitteln, aufzugeben. Entsprechend langwierig gestalten sich Veränderungsprozesse, bei denen Führungskräfte und Mitarbeiter ihr Verhalten umstellen sollen. Gerade die Corona-Pandemie hat aber gezeigt, dass es möglich ist, erfolgreich verteilt zu arbeiten. Aufgrund der Notwendigkeit wurden viele bestehenden Schemata aufgebrochen und Vertrauen und Digital Leadership hielten Einzug. Es fand also neben der generellen Digitalisierung auch ein schnelles Umdenken in Bezug auf die Führungskultur statt.

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Was die Digitale Transformation des Business betrifft, müssen Unternehmen ihre bestehenden Ansätze kritisch hinterfragen. Innovation darf nicht als Selbstzweck verstanden werden – die Verantwortlichen müssen sich überlegen, welches Ziel sie verfolgen und welcher Ansatz die eigene Organisation nachhaltig für die Zukunft aufstellt. Es hilft grundsätzlich nichts, analoge Modelle einfach unverändert in die digitale Welt zu übertragen. Digitale Transformation und Digital Leadership bedeuten, sich ständig zu hinterfragen.

Bildquelle: NTT