„Digitalisierung ist eine Daueraufgabe“

ITD: Frau Aigner, was verstehen Sie persönlich unter Führung im digitalen Zeitalter?
Iris Aigner: Führungskräfte brauchen im digitalen Zeitalter viel Zutrauen und Vertrauen in ihre Mitarbeiter. Gerade weil sie Mitarbeiter nicht täglich im Büro sehen, bedeutet dies vor allem, dass diese befähigt werden müssen. "Digital Leader“ müssen das Team dabei unterstützen, die richtigen Aufgaben auch in verteilten Teams gut wahrnehmen zu können. Außerdem äußert sich gute Führung im digitalen Zeitalter durch Autonomie und Freiheitsgrade für die Belegschaft. Da Mitarbeiter dies immer stärker einfordern, müssen Führungskräfte hier umdenken. 

ITD: Was zeichnet einen guten „Digital Leader“ aus? 
Eric Schott: Ein guter „Digital Leader“ kann vor allem Leadership. Damit meine ich: Gerade jetzt werden von den Vorgesetzten Struktur und Gestaltung erwartet. Beispielsweise müssen Führungskräfte nach zwei Jahren Online-Meetings in der Lage sein, Arbeitsabläufe bewusst so zu gestalten, dass Mitarbeiter zusammen kommen. Dabei geht es keinesfalls um „Dienstag bis Donnerstag bitte ins Büro“. Es geht um soziale Situationen: Teambuilding, eine Projektphase bewusst vor Ort anzusagen oder zum Kick-Off einen gemeinsamen Workshop abzuhalten. So tragen Führungskräfte dazu bei, die Wünsche und Anforderungen an das neue Arbeiten im Team zu diskutieren.

ITD: Welche Kompetenzen und Soft Skills sollten digitale Leader mitbringen, um die Digitale Transformation im Unternehmen zu stemmen?
Aigner: Einer der wichtigsten Skills ist es, Mitarbeiter zu motivieren und das Team für anstehende Herausforderungen gut vorzubereiten. Gerade wenn „Digital Leader“ Mitarbeiter führen, die sie nur wenige Male persönliche getroffen haben, müssen sie schnell verstehen, was sie motiviert und wie sie am besten eingesetzt werden können. Dazu zählt es aus meiner Sicht, gut zuzuhören und zu verstehen, wie es den Mitarbeitern wirklich geht und was sie benötigen. Als Digital Leader muss man – insbesondere im virtuellen Raum – die Zwischentöne wahrnehmen und noch aufmerksamer sein. Und inzwischen gibt es auch bei Collaboration Tools sehr gute Möglichkeiten, Gespräche, Workshops und digitale Zusammenarbeit gut zu gestalten. Diese technischen Kompetenzen müssen Führungskräfte selbstverständlich mitbringen.

ITD: Was sind eigentlich die wichtigsten Aufgaben eines Chief Digital Officers (CDO)?
Schott: Früher war der CDO Treiber der Digitalisierung. Dass Digitalisierung wettbewerbsentscheidend ist, dürfte sich mittlerweile überall rumgesprochen haben. Deshalb ist der CDO heute ein Kulturbotschafter: Er oder sie verbreitet das digitale Mindset im Unternehmen und bringt neue Aspekte ein. Und der CDO wird bald eine wichtige Aufgabe in der Sustainability-Strategie übernehmen. Digitalisierung und Nachhaltigkeit passen sehr gut zusammen. Nirgends lassen sich so schnell Nachhaltigkeitserfolge erzielen wie durch intelligente Digitalisierung. 

ITD: Wie lassen sich die Mitarbeiter dazu motivieren, den gesamten Transformationsprozess im Unternehmen aktiv mitzugestalten?
Aigner: Motivation und Neugier sind der Schlüssel zum Erfolg. Im Transformationsprozess geht es darum, gemeinsam Neues auszuprobieren. Nicht alles klappt beim ersten Anlauf direkt perfekt. Wichtig ist deshalb die Neugierde und das Ausprobieren an Neuem zu vermitteln. Wenn dies als Miteinander gelingt, wird die Transformation aktiv Teil der Unternehmenskultur. 

ITD: Wie lassen sich innovative Ansätze und agile Arbeitsformen nachhaltig im Unternehmen etablieren?
Aigner: Bei Campana & Schott haben wir in den letzten Jahre selbst gelernt, dass Führung für das Thema agile Zusammenarbeit ein entscheidender Faktor ist. Es geht darum, den Mitarbeitern mehr Freiräume zu geben. Das bedeutet aber für mich als Führungskraft, dass ich Verantwortung abgebe und meine eigene Aufgabe auch neu definiere: Ich bin der Enabler, Sparringspartner, Begleiter, das Sicherheitsnetz. Nicht selten stellen wir hier fest, dass dieses neue Finden eine große persönliche Herausforderung darstellt. Führungskräfte müssen erst lernen, dass sich das Wirken als erfolgreiche Führungskraft über den gesteigerten Erfolg der Mitarbeitenden auszahlt. Will man einen solchen Wandel – auch mit Strukturen und den richtigen Zielen – in der Organisation vorbereiten, ist es unerlässlich, die Führungskräfte weiterzubilden und eine neue Haltung in puncto Führung zu vermitteln. Nur wenn hier Bewegung reinkommt, hat der Wandel für agile Arbeitsformen überhaupt eine Aussicht auf Erfolg in der gesamten Belegschaft.

ITD: Wie lassen sich auch diejenigen Mitarbeiter, die nicht zu den „Digital Natives“ gehören und sich im Umgang mit neuen Tools besonders schwertun, in die modernen Arbeitsabläufe integrieren?
Aigner: Verhaltensweisen, die jahrelang erfolgreich waren, ändern sich nicht von heute auf morgen. Es bedarf Zeit und Geduld – genauso wie Ermunterung und Bestärkung der „Digital Natives“. Routinen müssen langsam neu entwickelt und etabliert werden. In unserer Erfahrung als Beratungshaus hat es sich bewährt, hier Teams zu bilden: Die Mitarbeiter dürfen nicht allein vor der Herausforderung stehen; nicht mit neuen Tools allein gelassen werden. Denn im Team können beide Seiten voreinander profitieren – das nennen wir „Reverse Mentoring“. Es ist ein Tandem, in dem langjährige und neue Kolleginnen und Kollegen  gegenseitig von den Stärken des anderen profitieren. 

ITD: Wie sollten Unternehmen mit Fehlern und Rückschlägen beim Transformationsprozess umgehen?
Schott: Wenn es leicht wäre, wäre es keine Transformation. Aber im Ernst: Zwei Punkte sind mir hier wichtig. Zum einen ist Transformation eine kommunikative Daueraufgabe, die Mitarbeiter und die gesamte Organisation auf den Wandel einzustimmen und über den Fortschritt zu berichten. Aber zum anderen auch ehrlich Fehlentwicklungen einzugestehen. Aus diesen Fehlern muss man dann zeinah lernen und die Zusammenarbeit noch besser machen. Ich persönlich finde dazu regelmäßige Retros mittlerweile unverzichtbar. Retrospectives sind kurze und explizite Teambesprechungen, um die letzte Projektphase oder den letzten Sprint zu reflektieren. Die Ergebnisse kann man so anschließend mitnehmen und anwenden. Das ist für mich Fehlerkultur „in echt“.

ITD: Welche Branchen sind noch besonders von dem Thema „Digitalisierung“ betroffen und warum?
Schott: Gefährlich betroffen sind die Branchen, die denken, dass sie mit der Digitalisierung schon durch sind. Meine Sicht ist da ganz klar: Digitalisierung ist keine Endhaltestelle, an der man irgendwann ankommt. Digitalisierung ist eine Daueraufgabe. Und Digitalisierung ist wie gesagt ein Mindset, eine Haltung. Unternehmen müssen sich immer wieder fragen: „Wie können wir unseren Kunden noch besser digital bedienen und wie können wir unsere Prozesse noch intelligenter digitalisieren?“ Erst wenn die gesamte Organisation in diese Richtung denkt, sind Unternehmen weit gekommen. 

Bildquelle: Campana & Schott