Ein Relikt der vergangenen Jahre

IT-DIRECTOR: Herr Büch, wie gestaltet sich das derzeitige Interesse der Großunternehmen an „unternehmensinternem Outsourcing“/Insourcing?
A. Büch: Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren gelernt, welche Applikationen und welche Teile der Infrastruktur an einen externen Outsourcing-Partner vergeben werden sollten und welche Leistungen auch weiterhin besser Inhouse erstellt werden. Die vor einigen Jahren noch gängigen Großprojekte werden dabei immer häufiger durch kleinere, selektive Outsourcings abgelöst. Die grundsätzliche Frage ist immer, „Wer kann es besser?“, und dabei stehen die internen Einheiten eher häufiger im Wettbewerb mit Externen als früher.

IT-DIRECTOR: Inwiefern vertrauen die Unternehmen hierbei auf das Know-how interner IT-Abteilungen?
A. Büch: Das Know-how der internen Abteilungen wird immer wichtiger, aber anders als man denkt. Es geht darum, eine schlagkräftige IT-Truppe zu haben, die die Anforderungen der Geschäftseinheiten übersetzen kann und dann einen geeigneten Partner dafür sucht: entweder in einer Inhouse-Delivery-Einheit oder am externen Markt.

IT-DIRECTOR: Vor welchem Hintergrund entscheiden sich die Unternehmen, die entsprechenden Aufgaben beispielsweise an ein eigenes Tochterunternehmen zu vergeben oder gar extra ein neues Unternehmen für diese Aufgaben zu gründen?
A. Büch: Eigene IT-Töchter sind ein Relikt der vergangenen Jahre, als die Vorstellung herrschte, dass man deren Know-how auch am Drittmarkt anbieten könnte. In kaum einem Fall war dieser Ansatz business-seitig von Erfolg gekrönt. IT-Tochterunternehmen sind nur dann sinnvoll, wenn sie Skaleneffekte und Kostenvorteile bieten können, die vergleichbar mit denen eines Outsourcing-Partners sind.

IT-DIRECTOR: Mit welchem Aufwand ist die Neugründung einer IT-Tochter verbunden?
A. Büch: In der Regel steht der Aufwand in keinem Verhältnis zum Nutzen.

IT-DIRECTOR: Welche Voraussetzungen müssen grundsätzlich gegeben sein, dass ein Unternehmen das Outsourcing an eine eigene Tochterfirma übergeben kann?
A. Büch: Im Prinzip gelten die gleichen Spielregeln wie bei einem Outsourcing an einen externen Partner. Eine IT-Tochter muss alle Anforderungen, die an einen externen Anbieter gestellt werden, erfüllen: Service Level Agreements, eine klare Governance-Struktur, eine Risikoabwägung – kann der Inhouse-Partner beispielsweise die Services auch unterbrechungsfrei liefern – und natürlich müssen auch die Kosten wettbewerbsfähig sein. Hinzu kommen Themen, die in der Unternehmensstrategie begründet sind. So z.B. ob die IT-Tochter die Expansionsstrategie des Unternehmens in neue Märkte begleiten kann, ob sie schnell und skalierbar neue Geschäftsfelder mit Know-how und Ressourcen unterstützen kann. Alternativ kann die IT-Tochter auch so aufgestellt werden, dass sie als reine Managementgesellschaft im Auftrag des Mutterunternehmens externe Dienstleister steuert.

IT-DIRECTOR: Inwiefern sind jene Tochterfirmen zu öffentlichen Ausschreibungen verpflichtet?
A. Büch: Unternehmen in der freien Wirtschaft sind nicht verpflichtet, Ausschreibungen öffentlich zu machen. Viele Unternehmen nutzen hier den fachlichen Rat und Beistand von Beratungsunternehmen, die sich auf die Begleitung von IT- oder auch Business-Process-Outsourcing-Ausschreibungsverfahren spezialisiert haben. Unternehmen der öffentlichen Hand müssen hingegen entsprechend dem öffentlichen Vergabeverfahren ausschreiben.

IT-DIRECTOR: Wie gestalten sich die Verträge zwischen Mutter und Tochter beispielsweise hinsichtlich Vertragslänge und Leistungsverrechnung?
A. Büch: Pauschale Aussagen hierzu sind kaum möglich, da unternehmensspezifisch unterschiedliche Regelungen anzutreffen sind. Wir empfehlen, im Innenverhältnis die gleichen Spielregeln zu verwenden, wie sie bei Abkommen zwischen Unternehmen und externen Dienstleistern üblich sind: Service Level Agreements mit klaren Messkriterien und Preisen, die auf marktüblichem Niveau sind und auf marktüblichen Abrechnungsmethoden basieren. Nur dann ist eine Vergleichbarkeit zwischen der konzerneigenen IT-Tochter und externen Unternehmen und entsprechende Transparenz möglich.

IT-DIRECTOR: Sind die Tochterfirmen normalerweise ausschließlich für das unternehmensinterne Outsourcing verantwortlich oder können sie ihre Dienste auch anderen Firmen anbieten?
A. Büch: Das ist eine Grundsatzentscheidung des Managements. Mit Ausnahme von sehr großen Einheiten oder bei absolutem Spezial-Know-how dürften sich IT-Töchter aber am Drittmarkt schwer tun. Unternehmen suchen sich externe Partner, weil diese kostenoptimierte Deliver-Kapazitäten bieten – beispielsweise über Near- und Offshore – oder auch durch skalierbares Know-how punkten können. All dies können IT-Töchter in der Regel nicht bieten.

IT-DIRECTOR: Wo sitzen die IT-Tochter-Firmen in der Regel? (räumliche Distanz zum Mutterkonzern)
A. Büch: Die räumliche Nähe zu den Geschäftseinheiten ist in der Praxis einer der ganz wenigen Vorteile einer IT-Tochter. Doch das kann auch eine Inhouse-IT-Abteilung bieten bzw. die räumliche Nähe wird in Zeiten von Global Delivery und Remote Access immer weniger relevant. Durchaus sinnvoll ist die räumliche Nähe des IT-Managements zum Geschäftsmanagement. Die kurzen Wege unterstützen den Austausch und sind hilfreich in der „Übersetzungsarbeit“ von geschäftlichen Anforderungen auf technologische Lösungen.

IT-DIRECTOR: Welche Nachteile und Probleme bringt unternehmensinternes Outsourcing mit sich? In welchen Fällen sollten sich Großunternehmen einen externen Outsourcing-Dienstleister suchen?
A. Büch: Großunternehmen bedienen sich in der Regel einer Sourcing-Strategie, in der Kriterien festgelegt sind. Dazu zählen u.a. die Standardisierungsfähigkeit der Lösung, die Ressourcen, die geografische Verfügbarkeit von Ressourcen, die Wettbewerbsfähigkeit bei den Kosten und vieles mehr. Häufig wird bei der Vergabe von Services ein „Best-of-Breed“-Ansatz gewählt. In diesem Fall sind dann eine ganze Reihe an Dienstleistern für das Unternehmen tätig, was seinerseits wiederum die Frage der Steuerung aufwirft. In jüngster Zeit kommt daher verstärkt ein Modell zum Tragen, bei dem ein sogenannter Service-Integrator das Management verschiedener Dienstleister übernimmt.

IT-DIRECTOR: Wie wird sich Ihrer Meinung nach das Interesse der Großunternehmen an Insourcing zukünftig wandeln?
A. Büch: Insourcing ist ein Element der Sourcing-Strategie. Genauso wie Prozesse, Applikationen und Infrastruktur ausgelagert werden, kann es auch Gründe für ein Insourcing geben. Allerdings wird deutlich mehr ausgelagert als ins Unternehmen zurückgeholt. Und diese Entwicklung wird anhalten – man denke nur an Cloud-Lösungen.