Erfolg eines Multiprojektmanagements

IT-DIRECTOR: Herr Steinbrecher, welche Bedeutung hat Multiprojektmanagement im IT-Bereich heutzutage für Großunternehmen?
K. Steinbrecher: Das Multiprojektmanagement hat in den letzten Jahren eine immer höhere Bedeutung gewonnen, da die Anforderungen an Flexibilität und Kosteneffizienz stetig höher geworden sind und somit die Anzahl der Projekte gestiegen ist. Dazu kommt, dass gerade in der IT Wettbewerbsvorteile schlummern, die genutzt werden müssen, um im Markt zu bestehen. Zudem ist es wichtig zu wissen, welche Projekte angegangen werden müssen und welche – z.B. mit den vorhandenen IT-Ressourcen – durchgeführt werden können. Auch der Gesetzgeber sorgt mit regulatorischen Anforderungen (z.B. die aktuelle SEPA-Umstellung) dafür, dass das Thema immer mehr an Bedeutung gewinnt. Das Steuern vieler Projekte und auch die Analyse des Portfolios ist immer mehr zu einer entscheidenden Aufgabe der Unternehmen geworden.

IT-DIRECTOR: Was sind die Erfolgsfaktoren von Multiprojektmanagement?
K. Steinbrecher: Der Erfolg eines Multiprojektmanagements ist maßgeblich vom Rückenwind des Vorstandes und der Einbindung des Projektmanagements in die Unternehmensstrategie abhängig. Natürlich gibt die Unternehmenskultur entscheidende Rahmenbedingungen für das Multiprojektmanagement vor: Wie flexibel bzw. unflexibel ist das Unternehmen? Wie stark ist die Anpassungsfähigkeit ausgeprägt? Wie geht man mit Veränderungen um? Zudem ist es unerlässlich, dass die Förderung der Eigenverantwortlichkeit und das Projektmanagement als fachliche Disziplin im Fokus der strategischen Personalentwicklung steht.

IT-DIRECTOR: Häufig tauchen in diesem Zusammenhang auch die Begriffe „Projekt-Portfolio-Management“ und „Programm-Management“ auf. Wie sind diese einzuordnen?
K. Steinbrecher: Das Projekt-Portfolio-Management hat zum Ziel, ein Projektportfolio anhand definierter Projekteigenschaften zu analysieren. Das Ergebnis eines Projekt-Portfolio-Managements ist die Identifizierung der Projekte, die den größten Beitrag zum definierten Unternehmensziel beisteuern. Das Thema „Programm-Management“ kommt dann zum Tragen, wenn bestimmte inhaltlich zusammengehörige Projekte zu einem Programm zusammenfasst und von einer Programmleitung übergreifend gesteuert werden.

IT-DIRECTOR: Welche Kriterien sollten entsprechende Projekt-Management-Tools (PM) für die parallele Verwaltung mehrerer Projekte (ggf. an unterschiedlichen Standorten) erfüllen?
K. Steinbrecher: Zwingend notwendig ist eine gemeinsame Plattform, die von allen Projekten aller Standorte genutzt wird. Für ein Multiprojektmanagement ist es unerlässlich, gewisse Standards vorzugeben, um z.B. die angesprochene Analyse im Projekt-Portfolio-Management sicher zu stellen. Die Projekt-Management-Software muss alle Phasen des Projekt-Management-Prozesses abdecken, um entsprechende Auswertungen ohne Medienbrüche zu realisieren. In vielen Unternehmen herrscht eine Vielfalt an Tools vor, die zwar Lösungen für einzelne Problemstellungen im Projektmanagement darstellen, ob ihrer Vielfalt aber ein effektives Datenmanagement verhindern. Zudem ist ein pragmatischer Ansatz hilfreich, weil sehr viele mit der Projekt-Management-Software in Berührung kommen und man die Akzeptanz der Anwender benötigt, um ein effektives Multiprojektmanagement zu realisieren. Man sollte sich genau überlegen, welche Informationen und in welchem Detaillierungsgrad diese Informationen aus den Projekten für ein Multiprojektmanagement benötigt werden – die Projektbeteiligten sollten von den Datenanforderungen nicht zu sehr belastet werden. Zudem sollte man den Projektbeteiligten einen Nutzen durch entsprechende Werkzeuge bieten, um deren Akzeptanz zu erreichen – unabdingbar für die benötigte Datenqualität. Auf keinen Fall dürfen die Anwender von Überfunktionalität und Komplexität erschlagen werden, was leider zu häufig passiert.

IT-DIRECTOR: Wie gestaltet sich die Einführung einer PM-Lösung in Unternehmen mit weltweiten Standorten? Was sind die Herausforderungen für die Anwenderunternehmen?
K. Steinbrecher: Das ist z.B. davon abhängig, inwieweit die weltweiten Standorte fachlich bereits nach einheitlichen Projekt-Management-Standards arbeiten und in das Projekt-Management-Vorgehen des Konzerns integriert sind. Es ist häufig so, dass erst bei der Einführung der PM-Software bemerkt wird, dass an bestimmten Standorten eine völlig andere Herangehensweise und Arbeitsweise vorgefunden wird – das macht das Vorhaben nicht leichter… Herausforderungen liegen auch in unterschiedlichen Unternehmenskulturen, Sprachbarrieren, Zeitzonen usw. Diese sind jedoch nicht entscheidend: Entscheidend ist die Akzeptanz und die erreichte Reife und Integration der Disziplin des Projektmanagements in den verschiedenen Lokationen. Je höher die Akzeptanz und der Reifegrad, desto einfacher und effizienter die Einführung der passenden Projekt-Management-Software.

IT-DIRECTOR: Wie viele Personen braucht es i.d.R. bei einem Großunternehmen für die gesamte Projektkoordination und -überwachung mithilfe eines PM-Tools?
K. Steinbrecher: Das ist pauschal so nicht zu beantworten, weil der Aufwand maßgeblich von der Reife des Projektmanagements im Unternehmen abhängig ist: Werden die Projekt-Management-Prozesse aus fachlicher Sicht unternehmensweit akzeptiert und gelebt? Werden die für das Multiprojektmanagement notwendigen Daten im PM-System gepflegt? Wie hochwertig sind dezentral in den Projekten erfasste Informationen? Die PM-Software sollte so beschaffen sein, dass die unternehmensspezifischen Projekt-Management-Prozesse realisiert und die Daten einheitlich nach dem PM-Standard des Unternehmens erfasst werden können. So wird eine gesunde Basis für ein zentrales Multiprojektmanagement geschaffen, die Aufwände in Stabseinheiten wie einem Project-Management-Office (PMO) drastisch minimiert.

IT-DIRECTOR: Wo sehen Sie die Grenzen zwischen Projektmanagement und beispielsweise Collaboration/UCC? Denn oftmals scheinen die Grenzen ein wenig zu verschwimmen...
K. Steinbrecher: Unified Communications and Collaboration (UCC) ist eine sehr gute Basis für die Disziplin Projektmanagement, d.h. damit wird das Projektmanagement im Unternehmen maßgeblich gefördert – gerade in Großunternehmen, die international aufgestellt sind.