Gekonnte IT-Beratung und -Services

IT-Projekte sind in der Regel komplex und langwierig. Sie setzen eine professionelle Planung, Umsetzung, flankierende Trainings und immer wieder eine Verifizierung der Projektzwischenstände voraus. Entsprechend breit gefächert und profund muss die Kompetenz des Beratungs- und Integrationshauses ausgeprägt sein, damit das Unternehmen die gesteckten Projektziele erreicht. IT-DIRECTOR hat mit Tarek Fouda von RDS Consulting das Idealprofil eines Beratungs- und Integrationshauses näher in Augenschein genommen.

IT-DIRECTOR: Was sollte zum Rüstzeug eines professionell agierenden Beratungs- und Integrationshauses gehören?
T. Fouda: Es sollte nicht nur für die Projektabwicklung tiefes technisches wie organisatorisches Know-how mitbringen, das es zudem vielfach in der Praxis unter Beweis gestellt hat. Es sollte auch auf praxiserprobte Methodiken und Tools zur Planung respektive Umsetzung zurückgreifen. Im Fokus des Dienstleisters sollten gleichberechtigt sowohl die IT-Prozesse als auch die IT-Organisation stehen. Denn nur wenn sich beides nahtlos zusammenfügt, wird das Vorhaben – der IT-Betrieb, das Erreichen der geschäftlichen Ziele und die Weiterentwicklung der Gesamtsystems – von Erfolg gekrönt sein. Wichtig ist darüber hinaus ein angemessener Blick auf das Vorhaben.

IT-DIRECTOR: Was meinen Sie damit?
T. Fouda: Kompetente Berater und Integratoren werden ihren Blick auf die Soll-Wertschöpfungsketten des Unternehmens richten, um von diesem Soll ausgehend auf die notwendigen IT-Prozess- und IT-Organisationsveränderungen zu schließen. Dafür ist eine 360-Grad-Betrachtung sowohl auf die eingesetzten Techniken als auch auf die IT-Organisation mit ihren Mitarbeitern wichtig. Die Kunst einer erfolgreichen Projektabwicklung besteht darin, immer wieder dafür zu sorgen, dass Veränderungen innerhalb der IT, der IT-Organisation und IT-Mannschaft synchron umgesetzt werden. Diese permanente Synchronität ist schon deshalb vonnöten, weil sich das Vorhaben und alle damit verbundenen Veränderungen in der Regel kontinuierlich weiterentwickeln.

IT-DIRECTOR: Dennoch wollen die Unternehmen, dass sich ihre Investitionen und Aufwendungen ins Projekt schnellstmöglich auszahlen. Was kann ein kompetenter Projektbegleiter dafür tun?
T. Fouda: Der Einsatz dafür geeigneter Methodiken bereits in der Planungsphase zur IT-Prozess- und IT-Organisationsgestaltung ist auch ein wichtiges Mittel zur Strukturierung des Projekts in klar umrissene Etappen. Anschließend kann für jede Etappe eine schnelle Amortisierung der Investitionen und Aufwendungen ins Auge gefasst werden. Dadurch geht die Projektabwicklung für das Unternehmen auch aus kaufmännischer Sicht auf. Innerhalb jeder dieser Etappen sollten die methodische Planung und die Umsetzung mit „Build and Run“ Hand in Hand gehen, also beide Phasen immer wieder aufeinander abgestimmt werden. Diese pragmatische Vorgehensweise fördert nicht nur eine Ad-hoc-Umsetzung, sondern verkürzt auch die Amortisierungszeiten. Unser Credo lautet: Eine optimale Beratung geht über die Planung hinaus bis hin zu „Build and Run“.

IT-DIRECTOR: Was muss auf der IT-Organisations- und -Personalseite passieren, damit technische Lösungen voll zum Tragen kommen?
T. Fouda: Sie sprechen damit einen wichtigen Punkt an. Ich kann nur an die Unternehmen appellieren, in puncto Know-how-Transfer und IT-Prozess- und IT-Organisations-Training im eigenen Interesse langfristig zu denken. Das Wissen um die neu formierte IT, wie sie in die aktuelle Organisation passt und wie sie zu betreiben ist, muss immer, auch nach Jahren, präsent sein, selbst wenn zwischenzeitlich wichtige IT-Mitarbeiter das Haus verlassen haben.

Eine detaillierte und komplette Dokumentation der IT-Prozesse und IT-Organisation, aller darin getroffenen Veränderungen sowie der Trainingsinhalte ist somit für das Unternehmen eine Art IT-Lebensversicherung. Heruntergebrochen auf jede Projektetappe heißt das: Die jeweils durch „Build and Run“ ad hoc umgesetzten Veränderungen müssen ebenso schnell vom IT-Personal verinnerlicht werden, damit sie für das Unternehmen zum anvisierten Mehrwert und zu einer schnellen Amortisierung führen. Darauf sollte der externe Projektbegleiter im Sinne eines stets optimal und produktiv funktionierenden Gesamtsystems immer wieder drängen.

IT-DIRECTOR: Trotz Feinabstimmung zwischen Planung, Umsetzung und passgenau dazu dem Know-how-Transfer kann es zu Störungen und Reibungsverlusten innerhalb der IT-Prozesse kommen. Wie kann ein qualifiziertes Beratungs- und Integrationshaus dem entgegenwirken?
T. Fouda: Nicht von ungefähr bildet „Audit und Wartung“ die vierte und letzte Phase unseres Vorgehensmodells. Schon aus der Tatsache heraus, dass die IT-Prozesse und die IT-Organisation einer stetigen Optimierung unterliegen, macht eine permanente Prüfung des Erreichten unverzichtbar. Dort, wo zwischen Ist und Soll Realisierungslücken klaffen, helfen Schwachstellenanalysen weiter. Über sie können Verbesserungspotentiale früh aufgedeckt werden, um anschließend innerhalb der IT-Prozesse die richtigen Anpassungen bzw. Veränderungen zu treffen.

IT-DIRECTOR: Service-Provider verlocken die Unternehmen dazu, auf eine Cloud aufzuspringen, dadurch sich intern vielleicht teure Projektmaßnahmen zu ersparen. Wie sehen Sie solche Offerten?
T. Fouda: In jedem Fall, ob in Eigen- oder Fremdregie: Die technischen und organisatorischen Leitplanken sollte unbedingt das Unternehmen setzen. Für die IT-Prozesse, für die der Provider das Anforderungsprofil erfüllt, kann der Bezug von Cloud-Services durchaus eine Alternative zur IT in Eigenverantwortung sein. In der Praxis wird der IT-Einsatz auf eine Hybrid Cloud, also eine Mischung aus eigenen IT-Prozessen und externen IT-Services hinauslaufen. Ein Beratungs- und Integrationshaus sollte im Projektverlauf dahingehend informieren, welche Alternative im Einzelnen für das Unternehmen die günstigere bzw. die sicherere ist. Eines ist unbestreitbar: IT-Services, die von außen bezogen werden, müssen sich ins IT-Prozess- und -Organisationsgefüge des Unternehmens einpassen, und nicht umgekehrt. Die Projekthoheit sollte somit im Unternehmen verbleiben.

IT-DIRECTOR: Cloud ist nicht gleich Cloud. Was sollte das Unternehmen, das partiell IT-Services von außen beziehen will, bei seiner Auslagerungsentscheidung bedenken?
T. Fouda: Mit Cloud Computing und dem Bezug von IT-Services als Gesamtprodukt aus Hard- und Software ist IT-Outsourcing für Unternehmen einfacher und flexibler geworden. Die Firmen sollten dennoch nicht übereilt handeln und vor allem die gebotene Sicherheit in all ihren Facetten – Verfügbarkeit, Compliance, Datenschutz – bei der Entscheidung ins Kalkül ziehen. Das Maß der Dinge sollte die intern erreichbare Sicherheit sein.

Public Clouds im öffentlichen Internet können diese Sicherheit nicht bieten. Sie sind damit zumindest nicht für IT-Services geeignet, die ablaufkritisch sind oder sicherheitsrelevante Daten beherbergen. Mit einer Virtual Private Cloud ist das anders. Damit bekommt das Unternehmen für seine IT-Services eine logisch von anderen Kunden separierte Wolke zugewiesen. Während der Übertragung über bandbreitenstarke Festverbindungen sind die Daten durch ein Virtual Private Network (VPN) geschützt. Private Clouds sind also für das Unternehmen durchaus für ablauf- und sicherheitskritische IT-Services bzw. Geschäftsprozesse eine Alternative zum IT-Eigenbetrieb. Ganz können Private Cloud die Sicherheitslücken dennoch nicht füllen. Das liegt daran, dass die rechtliche Verantwortung für Security, Compliance und Datenschutz weiterhin im Unternehmen verbleibt. Noch so gut ausgeprägte Sicherheitsservices können die Diskrepanz zwischen externer Ausführung und eigener rechtlicher Haftung nicht vollständig und verbindlich schließen.