Hybrides Projektmanagement

IT-DIRECTOR: Herr Fleischmann, mit welchen IT-Services richten Sie sich an Großunternehmen?
H. Fleischmann: Wir bieten unseren Kunden Produkte und Lösungsansätze, die wir in unserer 30-jährigen Firmengeschichte gefunden sowie kontinuierlich weiterentwickelt haben. Vor diesem Hintergrund beschäftigen wir uns regelmäßig mit neuen Technologien, etwa mit eigenentwickelten Add-ons für den SAP-Bereich wie das SAP-Lizenzmanagement-Produkt „Liman“. Ein weiteres hauseigenes Produkt ist „DatQ“. Dieses hilft unseren Kunden dabei, Fehler in ihren Stammdaten entweder gänzlich zu vermeiden oder frühzeitig aufzudecken.

Zudem bieten wir speziell für den Microsoft-Bereich Lösungen rund um Collaboration und Compliance an. Diese verhindern unberechtigte Zugriffe und ermöglichen es, allen Mitarbeitern die für eine effiziente Zusammenarbeit benötigten Dokumente ortsunabhängig und sicher zur Verfügung zu stellen. Nicht zuletzt legen wir ein großes Augenmerk auf das Projektmanagement.

Dieses wird oftmals entweder nach klassischer Ausprägung oder mit agilen Methoden vorangetrieben. Wir hingegen haben die Vorteile beider Methoden kombiniert und daraus ein Hybridmodell entwickelt. Damit können wir Kundenprojekte schneller, kostengünstiger und zuverlässiger abwickeln, als es mit einer herkömmlichen Vorgehensweise möglich gewesen wäre.

IT-DIRECTOR: Warum hat sich diese Methodik bei der Umsetzung von IT-Projekten als ­besonders erfolgreich erwiesen?
H. Fleischmann: Grundsätzlich stellt sich im Projektmanagement die Frage, wie man die Umsetzung einer Vision in ein ­fertiges Produkt am besten abbildet und im ­Projektverlauf steuert. Im klassischen Projektmanagement geschieht dies in der Regel über möglichst detaillierte Lasten- und Pflichtenhefte, die streng nach Plan abgearbeitet werden.

Demgegenüber beruhen Agilität bzw. agile Methoden auf der Annahme, dass moderne Projekte oft zu komplex sind, um von vornherein durchgängig planbar zu sein. Scrum beispielsweise setzt auf sogenannte User Storys, also das Beschreiben von Funktionalitäten aus Anwendersicht. Diese werden anschließend innerhalb von zwei bis vier Wochen dauernden, sich wiederholenden Intervallen – sogenannten Sprints – iterativ und inkrementell umgesetzt.

IT-DIRECTOR: Nicht selten laufen IT-Vorhaben hinsichtlich des Budget- und Zeitplans schnell aus dem Ruder – wie können IT-Verantwortliche dies vermeiden?
H. Fleischmann: Es gibt keine pauschale Lösung, wie man ein Projekt umsetzt und diese Probleme vermeiden kann. Scrum kann – muss aber nicht – die für das jeweilige Projekt optimale Vorgehensweise sein. In der Regel ermitteln wir die passende Methode in einer vorbereitenden Analyse gemeinsam mit unseren Kunden. Dabei ist es wichtig zu wissen, dass das Projektmanagement mit Scrum bei jedem Projekt anders aussieht. Denn die Theorien aus dem Lehrbuch lassen sich nie eins zu eins auf die Projektpraxis übertragen, vielmehr werden mitunter unterschiedliche Methoden miteinander kombiniert.

IT-DIRECTOR: Aus welchen Gründen scheitern – über das Sprengen des Budget- und Zeitplans hinaus – noch immer viele IT-Projekte?
H. Fleischmann: Das Hauptproblem im klassischen Projektmanagement ist nicht die fehlerhafte Planung, sondern viel eher mangelnde Flexibilität, um auf alternierende Rahmenbedingungen zu reagieren. Ein Beispiel ist ein größeres Projekt, das über einen längeren Zeitraum läuft. Bis zur Fertigstellung wird sich erfahrungsgemäß einiges am Anforderungsprofil ändern. Deshalb ergibt es mehr Sinn, sich in Iterationen dem Ziel zu nähern und gegebenenfalls den Kurs neu zu justieren. Weniger sinnvoll ist es hingegen, einen zu Beginn vorgezeichneten Weg stur bis zum Ende zu gehen – obwohl dieser vielleicht schon nach der Hälfte in die falsche Richtung führt.

Agilität bedeutet immer auch, dass man bereit ist, etwas zurückzubauen, das man geschaffen hat, etwa wenn man unterwegs neue Erkenntnisse gewonnen hat. Während bei linearen Vorgehensweisen wie dem Wasserfallmodell das fertige Produkt erst am Projekt­ende abgenommen wird, werden bei Scrum am Ende jedes Sprints fertige Teilprodukte präsentiert und abgenommen.

Änderungen betreffen also immer nur Teile und nie das Ganze. Desweiteren erlauben agile Methoden, Anforderungen ständig und dynamisch zu priorisieren. Damit lassen sich ausgewählte Features, die dem Unternehmen den größten Geschäftsnutzen bringen, bereits vor dem Projektende produktiv nutzen.

In unserem eigenentwickelten Hybridmodell ist die Planung geprägt von klassischen Elementen. Scope, Budget und Zeitplan werden viel exakter definiert, als man das bei einem rein agilen Projekt machen würde. Die Durchführung erfolgt dann nach dem Scrum-Prinzip inkrementell und iterativ. Es werden also in Sprints Teilbereiche fertiggestellt und getestet, bevor der nächste Teilbereich in Angriff genommen wird.

IT-DIRECTOR: Im Rahmen Ihres Service-Angebots bieten Sie u. a. Near- und Offshoring an. Welche Länder haben Sie dabei im Fokus?
H. Fleischmann: Hinsichtlich Nearshoring haben wir uns für Rumänien entschieden und sind gerade dabei, dort eigene Kapazitäten aufzubauen. Im Bereich Offshoring besitzen wir Partnerschaften mit Unternehmen in Indien, womit wir gute Erfahrungen gesammelt haben.

IT-DIRECTOR: Für welche Anwendungsfelder ergeben diese Sourcing-Modelle heutzutage am meisten Sinn?
H. Fleischmann: Für Nearshoring sehe ich wesentlich weniger Einschränkungen als im Offshoring-Bereich. Ein gutes Anwendungsfeld für Offshoring sind vor allem technische Migrationen, bei denen die fachliche Anforderung nicht oder nur wenig verändert wird. Weitere Beispiele sind die Systemwartung und Erweiterung, wenn die Zusammenarbeit langfristig ausgerichtet ist und sich damit die Einarbeitung lohnt.

Weniger geeignet sind Neuentwicklungen, bei denen die genaue Zielanwendung erst im Laufe der Entwicklung festgelegt wird. Solche Projekte werden mit agilen Methoden abgewickelt und sind durch sogenannte Sprints geprägt. Dahinter steckt die Definition kurzer und sehr überschaubarer Entwicklungsschritte, die dann besprochen und weiter entwickelt werden. Teilweise werden die ersten Ergebnisse in der Praxis bereits eingesetzt und erprobt. Solche iterativen Zyklen sind im Offshore-Modell nur schwerlich darstellbar.

IT-DIRECTOR: Worauf sollte man bei der Auswahl eines ­Near- und Offshoring-Partners besonders achten?
H. Fleischmann: Wichtig ist, dass der Partner über die Referenzen verfügt, dass bereits ähnliche Projekte erfolgreich abgewickelt wurden. Aus Gesprächen mit den Referenzkunden können die Anwender erfahren, worauf man bei dem spezifischen Partner achten muss.

Grundsätzlich ist es wichtig, dass der Partner die Projektmanagementmethode und die Prozesse, die zur Anwendung kommen sollen, nicht nur kennt, sondern auch Erfahrung damit hat. Hilfreich ist es, ein gemeinsames Vorgehensmodell zu vereinbaren und ein Steuerungsgremium einzurichten.