IT-Standardisierung im Zuge des Outsourcings

Das Dach des in der Schweiz beheimateten Konzerns war über die Jahre hinweg durch Akquisitionen über eine ganze Reihe von Unternehmen gespannt. Diese Unternehmen führte das Management ab 2007 zu einem integrierten Konzern mit den Bereichen Klimatechnik und Fertigungstechnik zusammen. Die Anforderungen an die IT: Die unterschiedlichen Bereiche und deren heterogene Systeme mussten effizient konsolidiert, Prozesse und Systeme standardisiert werden.

„Wir haben uns zu Beginn des Projektes zwei Fragen gestellt“, sagt Christoph Sieger, Head of IT bei Walter Meier. „Inwiefern haben die verschiedenen Geschäftsfelder gleiche Prozesse oder können zukünftig mit gleichartigen Prozessen funktionieren? Und: Ist die Firmenkultur offen für Standardisierung und bereit, Veränderungen entsprechend mitzutragen?“ In dem von ihm verantworteten IT-Bereich begann man daher mit einer Bestandsaufnahme. Bei den Akquisitionen hatten die Unternehmen in den meisten Fällen ihre Ausstattung und Verfahrensweisen beibehalten. Das hatte seinerzeit eine schnelle Einbindung erlaubt, allerdings blieben damit die IT-Kosten der einzelnen Einheiten ebenso im Verborgenen wie die Potenziale für Effizienzsteigerungen.

Bereits in dieser frühen Phase holte sich Walter Meier Berater der Wassermann AG ins Haus. Dies sowohl, um auf eine hohe fachliche Kompetenz und große Erfahrung zurückgreifen zu können, als auch, einen neutralen Gutachter zu haben. Das Team bewertete die vorhandenen IT-Dienste und trug sie in eine Matrix ein. Auf der einen Achse wurde die Wissensintensität und auf der anderen Achse die Bedeutung für das Kerngeschäft erfasst. Je nach Verortung der Dienste in dieser Matrix entschied man sich dann für unterschiedliche Strategien: Die Bereiche mit hoher Wissensintensität und hoher Bedeutung für das Kerngeschäft – etwa Forschung und Entwicklung – sollten in jedem Fall intern fortgeführt werden. Wo notwendig, sollten die internen Teams dabei durch gezielt eingekauften externen Projektsupport unterstützt werden. Andere Bereiche mit geringerer Bedeutung für das Kerngeschäft – etwa das Immobilienmanagement oder der Betrieb der EDV-Plattformen – boten sich dagegen für die Standardisierung und ein nachfolgendes Outsourcing an.

Level-3-Rechenzentrum statt kleiner Serverräume

Gemeinsam mit den Entscheidungsträgern und IT-Verantwortlichen der einzelnen Abteilungen wurde ein Pflichtenheft erarbeitet. Dieses regelte die Hard- und Softwareausstattung, das Outsourcing der Wartung, den Support für die Clients und das Hosting der Applikationen. „Es war uns wichtig, einen Standard zu schaffen, nicht mehrere“, sagt Christoph Sieger. So konnten Standards und einheitliche Prozesse für die Hardwarebeschaffung erstellt und festgelegt werden, welche Software in Zukunft zu verwenden sind. Bezogen auf das geplante Outsourcing stellte sich beispielsweise die Frage, welchen Grad der Hochverfügbarkeit Walter Meier bezahlen wollte. Hintergrund: Die Kosten für eine 99,9-prozentige Verfügbarkeit betragen ein Vielfaches der Kosten für eine 99-prozentige Verfügbarkeit. Die Basis für die Entscheidung war die Analyse der bisherigen Verlässlichkeit der Systeme, mit denen man zufrieden war. „Mit dem SAP-System waren wir sehr zufrieden, obwohl deren historische Verfügbarkeit mit 99,5 Prozent deutlich unter den zuvor theoretisch formulierten Anforderungen lag“, erläutert der IT-Leiter.

Wassermann unterstützte Walter Meier bei der Auswahl des IT-Dienstleisters. So wurden die Anforderungen formuliert und die Auswahl aus mehreren internationalen Providern als transparenter und nachvollziehbarer Prozess gestaltet. Die vorangegangene Analyse stellte sicher, dass man beim Outsourcing keine Kernkompetenzen verlor. So hält man das Berechtigungs- und Lizenzmanagement intern, um flexibler zu bleiben. Um vor Ort einfache IT-Aktivitäten (z. B. Server aus- und einschalten) erledigen zu können, arbeitet Walter Meier mit dem Konzept der „Local Hands“. Hierbei werden Mitarbeiter in den Fachbereichen – keine IT-Spezialisten – ausgewählt, die erste Ansprechpartner und Mittler für die Supporter und für ihre Kollegen vor Ort sind. Für Probleme, welche keine vor Ort Aktivität benötigt, ist der Servicedesk des Dienstleisters zuständig.

Outsourcing als Veränderungshebel

Outsourcing wird gemeinhin als Instrument der Kostenreduktion und Qualitätsverbesserung von Services gesehen. Christoph Sieger aber differenziert dieses Bild: „Diese Vorteile werden eigentlich bereits in der Vorbereitung generiert. Outsourcing braucht eine detaillierte Bestandsaufnahme und die Ausrichtung der IT-Systeme und -Prozesse auf eine optimale Unterstützung der Geschäftsstrategie. Zusätzlich sind Unternehmen und Dienstleister an einer Standardisierung der Prozesse interessiert – das Unternehmen, weil es Transparenz über die Dienstleistung möchte, der Outsourcing-Dienstleister, weil er Skaleneffekte nutzen will.“ Eine Analyse zeigte, dass 40 Prozent der Kostenvorteile im Outsourcing durch die interne Optimierung entstehen. Das Outsourcing an einen spezialisierten Dienstleister, die eigentliche Auslagerung, lässt die Entstehungskosten für die IT-Leistung zwar nochmals um 20 Prozent sinken. Von diesen 20 Prozent behält der Dienstleister allerdings einen großen Teil als Gewinnmarge und Risikovorsorge ein – sodass beim auslagernden Unternehmen nur knapp 5 Prozent Kostenreduktion ankommen. „40 Prozent werden also in der Vorbereitung generiert, nur weitere 5 Prozent in der Auslagerung selbst. Deshalb sehen wir Outsourcing in erster Linie als Anlass für Standardisierung und Zentralisierung – und heben damit bereits den größten Teil der Effizienzpotenziale“, erläutert Christoph Sieger die Schlussfolgerung.

Walter Meier
Der internationale Klima- und Fertigungstechnikkonzern wurde 1937 gegründet und ist heute mit 1600 Mitarbeitern in über 70 Ländern tätig. Im ersten Halbjahr 2011 konnte das Unternehmen sich über einen Umsatz von CHF 317.4 Mio. freuen.
Internet: www.waltermeier.com