Klassisches und agiles Projektmanagement verknüpft

Der Informations- und Telekommunikationstechnologie-Markt (ITK) ist von einer hohen Volatilität und einem dynamischen Wettbewerbsumfeld geprägt. So sehen sich die Unternehmen der Branche mit einem horrenden Innovationsdruck konfrontiert. Um am Markt bestehen zu können, sind sie auf Neuentwicklungen in hoher Taktung angewiesen. Ein Umstand, der beträchtliche Anforderungen an das Projektmanagement stellt. Die Praxis im ITK-Bereich zeigt dabei immer deutlicher: Um zeitakute Projekte mit hohem Erfolgsdruck zu lösen, bedarf es pragmatischer Ansätze. Eine rigide Festlegung auf vorgegebene Standards im Projektmanagement fügt kritischen Projekten oft mehr Schaden zu und schneidet ihnen so erfahrungsgemäß die ohnehin schon dünne Luft unnötig ab. Hier bewährt sich viel mehr ein hybrider Ansatz.

Das hybride PM verknüpft klassische Aufbau- und Ablauforganisationen mit den Rollen des agilen Projektmanagements, führt agile Arbeitsmethoden in Teilprojekten ein und ergänzt und erweitert die Kommunikation mit entsprechenden Schnittstellen und Berichtswegen. Die resultierende enge Vernetzung der agilen Arbeitsteams mit den angrenzenden klassischen Projektfunktionen (insbesondere im Marketing, der Kommunikation und im Vertrieb) führt zu einem eng abgestimmten und damit effektiven Entwicklungsprozess.

Hybrides PM, auch unter dem Begriff „Symbiotic PM“ bekannt, soll es ermöglichen, flexibler mit fortlaufenden Änderungsanforderungen umzugehen, die Projektergebnisse stärker an den Marktbedürfnissen zu orientieren und die Umsetzungsdauer des Projekts gegenüber der klassischen Vorgehensweise zu verkürzen. Gerade bei Produktneuentwicklungen im dynamischen Wettbewerbsumfeld der ITK-Branche, die eine kurze Time-to-Market erfordern und gleichzeitig bei Projektbeginn noch unscharf definiert sind, bieten hybride PM-Ansätze so meistens die richtigen Antworten.

Bei der Neuentwicklung von Produkten, deren Eigenschaften und Leistungsmerkmale noch nicht klar definiert sind, erlauben agile PM-Methoden wie Scrum die Entwicklung Hand in Hand mit der Schärfung der Produktdefinition. Doch in den meisten Fällen ist ein agiles Vorgehen nur in Teilbereichen des Unternehmens möglich. Mangelndes Verständnis für unterschiedliche Managementmethoden und Silodenken führen daher häufig dazu, dass trotz agiler Methoden die gewünschten Effizienzsteigerungen nicht erreicht werden. Gerade in stark reglementierten Unternehmensumfeldern, z.B. durch branchenübliche Standards und Vorschriften oder rechtliche Rahmenbedingungen, gibt es zudem noch stets Notwendigkeiten für klassische PM-Prozesse und Dokumentationen.

Zeitnaher Informationsaustausch

Typischerweise werden agile Methoden zuerst in den Entwicklungsteams eingeführt. Die Kommunikation zum Management, Infrastruktur-, Lieferanten- sowie Finanzmanagement können weiterhin „klassisch“ erfolgen. Und während so beispielsweise die Linienfunktionen Marketing und Geschäftsentwicklung nach klassischen Methoden an der Entwicklung von Fallstudien, Fahrplänen und Marktanalysen weiterarbeiten, erfolgt die Software-Entwicklung neuer Produktkategorien in Zusammenarbeit mit dem Produktmanagement in einem komplett agilen Ansatz. Die Teams werden dazu von einem agilen Coach mit dem aktuellen Stand agiler Arbeitsmethodik vertraut gemacht, entsprechende Verantwortlichkeiten (Projektleiter, Scrum Master, Entwickler) werden zugewiesen und die Arbeitsweise an die Gegebenheiten der Unternehmung angepasst.

Die Einbettung des agil gemanagten Teilprojekts in die klassische Linienorganisation wird von den Projektmanagern durch das Aufsetzen neuer Meeting-Routinen und Berichtswege erreicht. So nehmen etwa an den Sprint Reviews der agilen PM-Organisation zusätzlich auch die Stakeholder und Teilprojektleiter des Projekts teil. Im Gegenzug nehmen Projektleiter und Scrum Master an den regelmäßigen Meetings der klassischen PM-Organisation teil. Auf diesem Weg wird sichergestellt, dass Informationen zielgerichtet und zeitnah ausgetauscht werden und fällige Entscheidungen frühzeitig zwischen den Bedarfsträgern und den technischen Umsetzern abgestimmt werden können. Fortschritte in der technischen Umsetzung können direkt in Marketing- und Sales-Aktivitäten einfließen. Ebenso lassen sich zeitgleich zu den Sprints die Priorisierungen und Änderungen der technischen Module direkt mit den Markterfordernissen abstimmen.

ITK-Unternehmen können von hybriden PM-Methoden profitieren. Durch die enge Verzahnung zwischen den klassisch und den agil gemanagten Teilprojekten wird gegenüber dem bisherigen Entwicklungsprozess ein Zeitgewinn in der Entwicklung neuer Produktkategorien erzielt. Über die kontinuierliche Kommunikation können die für eine Markeinführung notwendigen Produktmodule iterativ so abgestimmt und priorisiert werden, dass sie zum geplanten Termin in guter Qualität und bestmöglicher Passung auf die aktuellen Marktanforderungen bereitgestellt werden können.

Agiles vs. klassisches PM: Vor- und Nachteile

Agil:
+    Regelmäßige Lieferung von funktionsfähigen und qualitätsgesicherten Zwischenprodukten in kurzen Intervallen
+    Einfachere Ziel- und Plananpassungen aufgrund sich ändernder Anforderungen
+    Schnellere Markteinführung und verlässlichere Termin-
planung
+    Höhere Passung auf Kunden-/Marktanforderungen
–    Hoher Abstimmungsaufwand
–    Geringere Vorhersagbarkeit für Projektergebnisse
–    Weniger formale Dokumentation

Klassisch:
+    Präzise Definition der Projektergebnisse zu Beginn (-> Pflichtenheft)
+    Umfangreichere Dokumentation für Zulassungsverfahren
+    Konkretere und detailliertere (Vorab-)Planbarkeit
+    Einfachere Einbindung von externen Projektpartnern durch Arbeitspaketplanung und Fristen
+    Bessere Steuerung von verteilten/virtuellen Teams
–    Zeit- und Ressourcenplanung kann nur das Pflichtenheft abbilden. Risiken stellen die unbekannten Faktoren dar.
–    Aufwendigere Anpassung an sich ändernde Anforderungen

Quelle: PM Firefighters Project Management GmbH

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