„Multi-PM ist allgegenwärtig“

IT-DIRECTOR: Herr Frischmuth, welche Bedeutung hat Multiprojektmanagement (MPM) im IT-Bereich heutzutage für Großunternehmen?
N. Frischmuth: Multiprojektmanagement ist überall gegenwärtig – nur wird es unterschiedlich stark formalisiert. Die heutige Geschäftswelt verlangt dynamische und hochflexible Akteure. Mit Sicherheit ist dies einer der wesentlichen Herausforderungen gerade für Großunternehmen. Mit Projekten lassen sich nun trotz gewachsener Hierarchien innovative Themen schnell realisieren. Daher nutzen alle dieses Vehikel für das Wachstum, aber auch für die Sicherung des operativen Geschäfts.

IT-DIRECTOR: Welche Risiken (z.B. finanziell, sicherheits- und zeittechnisch) bringt es mit sich?
N. Frischmuth: Multi-PM an sich birgt keine echten Gefahren. Wie bereits angedeutet, geschieht es automatisch. Ganz einfach dadurch, dass viele Projekte parallel mit denselben Ressourcen, sprich Mitarbeitern, durchgeführt werden. Je schlechter dieser Aspekt koordiniert wird, umso teurer wird das Projektmanagement, da nicht wenige Projekte hierbei scheitern. Natürlich bedeutet das Anwenden von MPM einen personellen Mehraufwand. Diese muss in einem gesunden Verhältnis zur Anzahl der parallel laufenden Projekte stehen.

IT-DIRECTOR: Was sind die Erfolgsfaktoren von Multiprojektmanagement?
N. Frischmuth: Zunächst der wichtigste Erfolgsfaktor: Es muss vom Management gewollt sein. Gibt es keine Einsicht in die Notwendigkeit, MPM organisatorisch zu formalisieren, sind alle Bemühungen in diese Richtung sehr schwerfällig. Die Entwicklung von MPM benötigt Zeit und konstante Akteure. Das bedeutet, dass das Thema irgendwo im Unternehmen thematisch verankert werden muss.

IT-DIRECTOR: Häufig tauchen in diesem Zusammenhang auch die Begriffe „Projekt-Portfolio-Management“ (PPM) und „Programm-Management“ auf. Wie sind diese einzuordnen?
N. Frischmuth: Genau. Es gibt auch noch das Project Management Office. Das ist tatsächlich etwas verwirrend. Am Ende geht es um die Frage der Aufgabenteilung. Wer ist für was im MPM verantwortlich? Denn alle Begriffe machen nur in einem MPM-Umfeld Sinn. PPM dient der Überwachung von bestimmten Projekten, die einem Kriterium oder mehreren Kriterien entsprechen. Genauso gut kann aber auch jedes Projekt in die PPM-Betrachtung mit aufgenommen werden. Es geht also um eine Managementaufgabe auf einer übergeordneten Ebene der Projekte. Welche Projekte passen in die Strategie? Gibt es genügend Ressourcen? Sind die Risiken ausgeglichen? Dieses und viele andere Fragen beantwortet PPM. Daher gibt es zwischen PPM und PMO (also der ordnungspolitischen Instanz für ein reibungsloses Einzelprojektmanagement) schon große Überschneidungen. Hier hilft es nur, den Aufgabenbereich sauber zu definieren. Das Programm-Management verantwortet hingegen Projekte, mit einer einzigen Stoßrichtung. Man könnte auch sagen, das Programm ist ein Hauptprojekt mit vielen Teilprojekten. Das Programm endet somit, wenn das Hauptprojekt umgesetzt wurde.

IT-DIRECTOR: Wie viele IT-Projekte stemmen Großunternehmen oftmals parallel? Welche konkreten Projekte sind das meistens?
N. Frischmuth: In der Regel zu viele Projekte. Der Änderungsdruck ist enorm und so werden aus den zahlreichen Fachbereichen kontinuierlich Themen an die IT weitergegeben. Natürlich alles mit der höchsten Priorität. Wer jetzt kein MPM hat, kann nur noch Feuerwehr spielen, nicht aber wirklich strategisch entscheiden. Inhaltlich hat fast alles, was im Unternehmen Veränderungen unterworfen ist, auch Auswirkungen auf die IT. Egal ob im Marketing, im Vertrieb, der Produktion oder im Controlling. Dazu kommen die eigentlichen IT-Kernprojekte wie z.B. Release-Wechsel von Betriebssystemen oder Unternehmenssoftware, die Hardwarebetreuung oder Themen der IT-Sicherheit.

IT-DIRECTOR: Nach welchen Kriterien wird entschieden, welche IT-Projekte vorrangig in Angriff genommen werden bzw. entsprechende Ressourcen erhalten?
N. Frischmuth: In der Regel gibt es auf der MPM-Ebene dafür Richtlinien. So haben beispielsweise gesetzliche oder geschäftssichernde Maßnahmen eine hohe Priorität. Weitere Kriterien sind häufig die Rentabilität oder Wirtschaftlichkeit. Was muss investiert werden und was bringt es am Ende des Tages? Mit sogenannten Business-Case-Berechnungen werden hierfür Prognosen erstellt, die auch in die Priorisierung einfließen können. Strategische Themen sind ebenfalls oft ein Eckpfeiler der Priorisierung. Wachstum oder Konsolidierung sind hierfür Schlagworte.

IT-DIRECTOR: Wann ist es sinnvoller, IT-Projekte nacheinander durchzuführen?
N. Frischmuth: Immer dann, wenn eine hohe Interaktion zwischen Projekten notwendig ist, steigt der kommunikative und administrative Aufwand enorm. Gibt es also zu viele Wechselwirkungen, kann es sinnvoll sein, zunächst das eine Projekt umzusetzen und erst im Anschluss das darauf aufbauende Folgeprojekt, statt diese parallel voranzutreiben und damit ggf. eine gegenseitige Blockade auszulösen.

IT-DIRECTOR: Welche Kriterien sollten entsprechende Projekt-Management-Tools (PM) für die parallele Verwaltung mehrerer Projekte (ggf. an unterschiedlichen Standorten) erfüllen?
N. Frischmuth: Softwarelösungen mit dem Anspruch des MPM-Supports sollten einerseits den Rahmen für das operative Einzelprojektmanagement setzen (methodisch und kaufmännisch) und andererseits nahtlos die übergeordneten Entscheidungs- und Reporting-Prozesse unterstützen. Dazu gehört die Einbindung des Project Management Office und des PPM oder auch des Programm-Managements. Zudem muss die Lösung ein zentrales Ressourcenmanagement abbilden können, da ansonsten ein wesentliches Entscheidungskriterium verloren geht. Wenn dann nun die Einbindung von Controlling und Management über Informationsprozesse unterstützt wird, hat man ein gutes Fundament, auf dem man das MPM aufbauen kann.

IT-DIRECTOR: Wie gestaltet sich die Einführung einer PM-Lösung in Unternehmen mit weltweiten Standorten? Was sind die Herausforderungen für die Anwenderunternehmen?
N. Frischmuth: Zunächst gilt es, das Kernteam auszubilden. Das setzt sich in der Regel aus dem PPM oder PMO zusammen. Das sind die späteren Multiplikatoren, über die die Einführung laufen sollte. Denn am Ende des Tages bedeutet die Einführung einer PM-Lösung ja auch eine Vereinheitlichung der PM-Prozesse. Das ist häufig die viel größere Herausforderung: Menschen mit unterschiedlichen Sprachen und Wordings, aber auch kulturellem Hintergrund, auf ein einheitliches PM-Framework einzuschwören. Die Anwender erleben dies dann als „unnötige“ Formalisierung. Wenn man ihnen allerdings erläutert, was das übergeordnete Ziel eines solchen Vorgehens ist, wächst auch das Verständnis, sich auf einheitliche Spielregeln zu verständigen.

IT-DIRECTOR: Inwiefern kommen hier bereits Standards zum Einsatz und welche Auswirkung haben diese?
N. Frischmuth: Standards erleichtern den Einführungsprozess enorm, da die sonst notwendigen Diskussionsphasen für diesen Bereich entfallen. Wenn ich mich also methodisch auf dem Framework nach PMI festlege, müssen wir nicht mehr die Begriffe oder gar Methoden diskutieren. Die sind dann klar definiert.

IT-DIRECTOR: Wie viele Personen braucht es i.d.R. bei einem Großunternehmen für die gesamte Projektkoordination und -überwachung mithilfe eines PM-Tools?
N. Frischmuth: Diese Frage lässt sich auf Grundlage der Unternehmensgröße wenig sinnvoll beantworten. Vielmehr spielt die Anzahl der Projekte und die Anzahl der Ressourcen eine wesentliche Rolle. Ich habe PMOs erlebt, die von zwei Personen betrieben wurden. Genauso kenne ich PMOs mit weit über 15 Menschen. Das ist also von der Projektlandschaft und den Aufgaben des MPM abhängig. Nicht selten werden zahlreiche dieser Aufgaben bereits umgesetzt, ohne dass diese als MPM-Aufgaben erkannt oder gar benannt wurden.

IT-DIRECTOR: Wo sehen Sie die Grenzen zwischen Projektmanagement und beispielsweise Collaboration/UCC? Denn oftmals scheinen die Grenzen ein wenig zu verschwimmen...
N. Frischmuth: Eigentlich ist die Zusammenwirkung ziemlich klar. Unlängst hatte ich genau zu diesem Thema einen Artikel verfasst. Projektmanagement (und somit auch Multiprojektmanagement) setzen den Rahmen (Budget, Ressourcen, Prioritäten, Wirtschaftlichkeit, etc.) und überwachen deren Einhaltung mit einer Vielzahl von Elementen wie z.B. dem klassischen Projektablaufplan im Einzelprojektmanagement. Die Projekt-Collaboration stellt hingegen die eigentliche Projektarbeit da, die ganz andere Werkzeuge und Methoden benötigt. Hier müssen Dokumente geteilt, Meetings müssen online durchgeführt oder die tägliche Teamplanung agil mit Kanban-Boards unterstützt werden. Die Nahtstelle zwischen beiden Welten ist der Projektauftrag mit dem klar gesetzten Rahmen an Ressourcen, Zeit und Budget. An dieser Vorgabe kommt auch die „collaborative“ Welt nicht vorbei.